TOUROLOUCO ADMINISTRAÇÃO

Concurso: Tribunal de Justiça de Goiás seleciona escrivães e forma cadastro de reserva - 2008

2008-06-05T08:34:00.002-03:00

O Tribunal de Justiça de Goiás lançou concurso público para selecionar oito novos escrivães judiciários e formar cadastro de reserva. O cargo, que exige nível médio completo, oferece remuneração inicial de R$ 1.819,30 para uma jornada de 40 horas semanais.

Os interessados têm até o dia 24 de junho para se inscreverem na seleção, organizada pelo Núcleo de Seleção da Universidade Estadual de Goiás (UEG). A taxa cobrada para participar é de R$ 59.

Quem tiver feito pelo menos seis doações de sangue ao longo dos últimos dois anos (três em cada), poderá pedir desconto de 50% no valor da taxa. O prazo para solicitar a isenção parcial vai até o dia 6 de junho - o pedido deve ser impresso e enviado, via Sedex, ao Núcleo de Seleção da UEG, localizado na Avenida Pinheiro Chagas, nº 22, bairro Jundiaí, Anápolis/ Goiás, CEP 74.705-010, com cópia autenticada do CPF, RG e documentos que comprovem as doações de sangue. O resultado deste processo deve ser divulgado no dia 19.

O edital prevê a aplicação de provas objetiva e discursiva e de um exame de digitação. As duas primeiras serão aplicadas no dia 13 de julho, enquanto a última ficará para 10 de agosto. Os locais e horários dos testes serão divulgados pela UEG após o encerramento das inscrições.

TCU reabre inscrições para cargo de analista de controle externo

2008-06-02T15:09:00.000-03:00

Candidatos com nível superior que não se inscreveram no concurso público do Tribunal de Contas da União terão mais uma chance. O Instituto Serzedello Corrêa publicou nesta sexta-feira (30) a reabertura das inscrições para cargo de analista de controle externo. Em ação civil, o Ministério Público Federal questionou o número de oportunidades oferecidas a portadores de necessidades especiais.

Foram remanejadas quatro vagas para portadores de deficiência, antes destinadas a candidatos de ampla concorrência. Com isso, haverá mais oportunidades para a função de controle externo na orientação de auditoria governamental, apoio técnico e administrativo na orientação de gestão de pessoas, planejamento e gestão e tecnologia da informação. De acordo com o Instituto Serzedello, a recomendação do MPF foi acatada para não prejudicar o concurso, mas o órgão vai esperar resultado da Justiça para tentar extinguir os postos criados.

Quem quiser entrar na disputa por uma das oportunidades pode se inscrever no site do Centro de Seleção e de Promoção de Eventos (Cespe/UnB), responsável pela elaboração do certame, no período de 3 de junho a 3 de julho. As provas objetivas devem ser aplicadas nos dias 2 e 3 de agosto, em locais e horários que devem ser divulgados posteriormente. De acordo com a publicação, os candidatos portadores de deficiência inscritos no período de 14 de abril a 13 maio, que desejarem alterar as opções de cargo/área/especilidade/orientação, podem fazê-lo dentro do prazo estipulado para as inscrições.

Tribunal das Contas da União oferece 120 vagas

2008-06-02T15:05:00.001-03:00

Foram reabertas as inscrições para o Concurso Público do TCU - Tribunal de Contas da União (http://www.tcu.gov.br/), que será executado pelo Centro de Seleção e de Promoção de Eventos da Universidade de Brasília, sob a exclusiva coordenação do Instituto Serzedello Corrêa.

Sobre as inscrições:

Serão aceitas somente via Internet, entre a 10h00 do dia 3 de junho até as 23h59 do dia 3 de julho de 2008, por meio do site http://www.cespe.unb.br/;
O valor da taxa de inscrição será de R$ 85,00;
Haverá isenção do pagamento da taxa aos candidatos que comprovarem renda familiar mensal igual ou inferior a 3 salários mínimos. Para tanto, é preciso enviar o requerimento de isenção, devidamente assinado, no período de 5 a 6 de junho, das 9h00 às 17h00.
Os dados do Concurso:

Cargo: Analista de Controle Externo.

Vagas: 120, sendo 99 para Auditoria Governamental, 10 para Gestão de Pessoas, 6 para Planejamento e Gestão e 5 para Tecnologia da Informação.

Remuneração: R$ 9.144,04.

Escolaridade: Nível Superior.

As avaliações:

As Provas Objetivas envolverão 120 questões de Conhecimentos Básicos e 100 de Conhecimentos Específicos;

A Prova Discursiva de Conhecimentos Básicos terá 2 questões, que deverão ser respondidas em até 20 linhas cada. A de Conhecimentos Específicos terá 1 questão (resposta de até 20 linhas) e uma redação de peça de natureza técnica, de até 50 linhas;

As Provas de Conhecimentos Básicos serão aplicadas no dia 2 de agosto de 2008 e as de Conhecimentos Específicos, no dia 3 de agosto de 2008, ambas no período vespertino;
Os locais e horários serão comunicados na data provável de 24 de julho de 2008, na página eletrônica acima;

A segunda etapa constará do Programa de Formação (caráter eliminatório) será realizado em Brasília-DF, com duração mínima de 120 horas. O edital e regulamento próprios estabelecerão a freqüência e o rendimento mínimos a serem exigidos e demais condições de aprovação, podendo ser ministrado, inclusive, aos sábados, domingos e feriados e, ainda, em horário noturno;

Durante esse período, o candidato fará jus a auxílio financeiro, na forma da legislação vigente à época de sua realização, sobre o qual incidirão os descontos legais, observado o direito de optar pela percepção do vencimento e das vantagens do cargo efetivo, caso seja servidor da Administração Pública Federal.

O prazo de validade do Concurso será de 60 dias (improrrogável).

Informações PCI

Petrobras S.A. reabre concurso para apenas dois cargos - Engenheiro de Meio Ambiente Júnior e Oceanógrafo

2008-06-02T15:00:00.002-03:00

A Petróleo Brasileiro S.A. - PETROBRAS (http://www.petrobras.com/), reabre as inscrições para o processo seletivo público para provimento de vagas exclusivamente para Graduados de Nível Superior em Biologia, com Especialização, Mestrado ou Doutorado em Meio Ambiente para concorrer ao cargo de Engenheiro de Meio Ambiente Júnior (49 vagas); e com Especialização, Mestrado ou Doutorado em Oceanografia ou Oceanologia, para concorrer ao cargo de Analista Ambiental Júnior - Oceanógrafo (4 vagas). Este será regido e executado pela Fundação Cesgranrio.

Sobre as inscrições:

Para realizar a inscrição, o candidato deverá estar ciente de todas as informações sobre este processo seletivo público, e efetuar sua inscrição no período entre 0h00 do dia 30 de maio até as 23h59 do dia 3 de junho de 2008, observado o horário oficial de Brasília-DF, por meio do formulário específico disponível no endereço eletrônico http://www.cesgranrio.org.br/.
Sobre a realização das Provas:

A Prova Objetiva poderá ser realizada nas cidades de Aracaju-SE, Belém-PA, Belo Horizonte-MG, Brasília-DF, Campinas-SP, Curitiba-PR, Florianópolis-SC, Fortaleza-CE, Macaé-RJ, Manaus-AM, Mauá-SP, Natal-RN, Porto Alegre-RS, Recife-PE, Rio de Janeiro-RJ, Salvador-BA, Santos-SP, São José dos Campos-SP, São Luiz-MA, São Mateus do Sul-PR, São Paulo-SP, Três Lagoas-MS e Vitória-ES.

A Prova Objetiva para os cargos de Nível Superior terá a duração de 4 horas, tendo como base conteúdos programáticos específicos.

A Prova será realizada, obrigatoriamente, nos locais previstos nos Cartões de Confirmação de Inscrição ou nas listas de alocação disponíveis na página da Fundação Cesgranrio na Internet.
O prazo de validade deste processo seletivo público terá validade de seis meses, podendo ser prorrogada, uma única vez, por igual período, a critério da Petrobras.

Informações PCI

Concurso da Emgepron 2008: abre inscrições para 90 vagas

2008-05-27T23:20:00.002-03:00

A Empresa Gerencial de Projetos Navais (Emgepron), vinculada ao Ministério da Defesa, lançou concurso público para selecionar 90 alunos para a Escola Técnica do Arsenal de Marinha (Etam) nas áreas de eletrotécnica, mecânica e estruturas navais.

Após a conclusão do curso, os melhores alunos de cada especialidade serão indicados para vagas no quadro da empresa, com salário-base inicial de R$ 865. Os demais formarão cadastro reserva. Todas as vagas são para a cidade do Rio de Janeiro. Durante os cursos, serão oferecidos benefícios como alimentação, uniforme e equipamento de proteção individual, seguro de acidentes pessoais e atendimento médico e odontológico.

Os interessados devem acessar o site da organizadora da seleção até o dia 13 de junho para preencher a ficha de inscrição. A taxa cobrada é de R$ 30.

A admissão está condicionada à aprovação em prova objetiva que será aplicada no próximo dia 22 de junho. As informações sobre horários e locais serão divulgadas até o dia 18 de junho na página eletrônica da Emgepron e da organizadora.

Concurso do BNDES para engenheiro - 2008

2008-05-27T09:38:00.001-03:00

O Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social abre mais uma seleção, agora para cargo de profissional básico com formação em Engenharia. O cadastro reserva, como no processo seletivo lançado na última semana, também destina vagas para o município do Rio de Janeiro ou para outra cidade que necessite de novos servidores. Para se inscrever no concurso, o candidato deve ter disponibilidade para viajar a trabalho - dentro e fora do país. A seleção será organizada pela Fundação Cesgranrio.

O salário inicial para o posto de engenheiro é de R$ 6.733,67, em jornada de 35 horas semanais. Além da remuneração, os aprovados terão direito a ajuda nas despesas médicas e dentárias, auxílio-creche e seguridade social optativa por meio da Fundação de Assistência e Previdência Social do BNDES. Os candidatos passarão por duas etapas de seleção, compostas por prova objetiva com questões de línguas portuguesa e estrangeira e conhecimentos específicos e prova discursiva.

Cadastro
As inscrições podem ser feitas dos dias 28 de maio a 16 de junho, nas agências dos Correios credenciadas e no endereço eletrônico http://www.cesgranrio.org.br/. A taxa é de R$ 54. As informações estão dispostas no Diário Oficial desta segunda-feira (26), na página 95 da terceira seção.

Se não pode mudar seu destino, mude de atitude

2008-05-26T11:49:00.001-03:00

Por: Amalia Sina

MIRE ALTO
A ambição, quando estruturada, serve de força motriz para se alcançar os maiores objetivos. É preciso saber olhar para a montanha quando se quer chegar ao cume. Ambição não significa passar por cima de alguém. Ela demonstra grande desejo de chegar lá e traz ótimos resultados se aplicada de maneira positiva. Está ligada ao risco, evidentemente. Afinal, sem riscos não vivemos. Por isso, arrisque muito, mas muito mesmo. Pense que alguém tem que conseguir o que você aprecia. Então, por que não você?!

APRECIE A VELOCIDADE
Mais do que nunca, tempo é dinheiro. Portanto, seja ágil para pensar, analisar e programar idéias, e não deixar que a concorrência, seja ela qual for, passe na sua frente. Velocidade não quer dizer apenas fazer algo de maneira acelerada, mas saber expor idéias e pensamentos de forma rápida e objetiva, com clareza para obter o resultado desejado.

VALORIZE-SE
Não tenha medo de títulos, hierarquia, organograma. As pessoas não são os títulos que têm, mas o conhecimento e o talento que demonstram ter. A competição entre os trabalhadores é, em geral, por medo de perder o emprego e não por interesse em se superar ou exceder na qualidade do trabalho desenvolvido. É por isso que é obrigação de todo profissional buscar o equilíbrio de seus papéis na vida pessoal e profissional, respeitando e valorizando as diferenças entre os indivíduos.

TRABALHE MUITO: PARA VOCÊ E PARA O MUNDO
E incansavelmente. Não existe reconhecimento sem esforço. Longas horas, fins de semana, tudo vale. Mas é preciso lembrar que estamos falando de algo que se gosta de fazer. Logo, todo esse trabalho se torna até divertimento e desafio. Outro fator importante é fazer algo notável dentro deste planejamento. Grandes projetos só podem ser chamados assim se servirem a outras pessoas. Para se chegar a eles, é preciso praticar sempre. Tudo o que se faz, por menor que seja, já é algo notável se for em benefício de alguém.

AMPLIE SEU CONHECIMENTO
Saber algo novo nunca é demais. Estude e leia sempre, tenha interesse pelos textos. Aprenda a arte de escrever e de falar claramente. Uma grande idéia de nada serve se parece bobagem ao ser apresentada. A dedicação em prol de algo que se deseja deve ser de corpo e alma em todo seu processo. Por isso, pesquise, busque, pergunte, saiba ouvir. Estes são fatores mínimos, mas ao mesmo tempo essenciais para desenvolver conhecimento.

SEJA UM AGENTE TRANSFORMADOR
No mundo coorporativo, mais do que nunca é preciso que se saiba trabalhar com pessoas. Atue para transformar seu ambiente de trabalho, sua empresa e sua comunidade em algo melhor. Para isso, facilite, ouça, seja generoso, mas principalmente atuante. Seja raro. Execute qualquer tarefa de forma inusitada, como se fosse única. Surpreenda as pessoas, faça algo que só você poderia ter feito.

TENHA AMIGOS
Conquiste as pessoas. O convívio com amigos, mentores e gente de qualidade serve para tornar você um ser humano melhor e um profissional mais capacitado, um colega mais reconhecido, um líder mais respeitado.

VISTA-SE BEM
O nosso vestuário é uma forma de homenagear um anfitrião e seus convidados e demonstra que você se preocupou com eles. É uma forma de ser gentil. Não esqueça de valorizar os costumes. A aparência bem cuidada também é respeito pelas pessoas. Quem se cuida respeita a si, aos outros e ao meio em que vive.

NÃO SEJA OMISSO
Virou moda ser politicamente correto para tudo, mas é preciso não se deixar levar por pressões e deixar de agir quando necessário. Ninguém agrada a gregos e troianos. Portanto, tenha sua posição e aja quando necessário. Evite as lamúrias. Não se deixe contaminar por aqueles que só se queixam. Reclamações e lamentos só geram perda de tempo. Nada mais certo do que a frase: “Levanta, sacode a poeira e dá a volta por cima”.

RESPEITE PARA SER RESPEITADO
A sua liberdade vai até aonde começa a liberdade do outro. Defenda seus valores, mas saiba que, em qualquer ambiente, para ser melhor é preciso compreensão da diversidade humana, dos seus limites e das suas fragilidades. A liderança certamente exige cobranças, mas não pode ser nem preconceituosa nem discriminatória.

“Atue para transformar seu ambiente de trabalho, sua empresa e sua comunidade em algo melhor”

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Amalia Sina - Amalia Sina criou sua própria empresa, a Sina Cosméticos. Atuou como executiva por 23 anos em empresas no Brasil e na América Latina, foi presidente da Philip Morris do Brasil, da Walita e Sênior Vice-Presidente da Philips na América Latina. Tem sete livros publicados e foi colunista do Meio & Mensagem. Escreve artigos relacionados a mercado e negócios. Já escreveu para Folha de S.Paulo, O Estado de S.Paulo, Forbes e Gazeta Mercantil, entre outros.

Concurso CEFET - 2008: Vagas para o Rio de Janeiro e Espírito Santo

2008-05-26T09:49:00.002-03:00

Dois Centros Federais de Educação Tecnológica lançam editais nesta sexta-feira (23). São as unidades do Espírito Santo e do Rio de Janeiro, que oferecem ao todo 137 vagas para técnicos-administrativos e professores do magistério superior de 1º e 2º graus. A remuneração para os postos disponíveis varia entre R$ 878,74 e R$ 3.244,06. As informações foram veiculadas no Diário Oficial da União, nas páginas 27 e 23, respectivamente.

No Espírito Santo há 87 vagas para técnico-administrativos. Entre os cargos disponíveis estão o de administrador, analista de tecnologia da informação, assistente social, bibliotecário/documentalista, contador, pedagogo, técnico em assuntos educacionais, assistente em administração, técnico de laboratório, técnico de tecnologia da informação, técnico em contabilidade e técnico em enfermagem. Quem quiser concorrer a uma das vagas pode se inscrever dos dias 26 de maio a 6 de junho, na Portaria Social da Unidade de Ensino de Vitória. O endereço é a avenida Vitória nº 1729, Jucutuquara. As taxas variam de R$ 34 a R$ 43.

Já no Rio de Janeiro, o Cefet Celso Suckow da Fonseca oferece 50 vagas para o cargo de professor do magistério de 1º e 2º graus. Podem concorrer a uma das vagas aqueles que tenham formação nas disciplinas de biologia, educação artística, química, telecomunicações, sociologia, segurança do trabalho, portos, inglês, espanhol, turismo em diversas áreas de atuação, informática, entre outras. As inscrições estarão abertas dos dias 26 de maio a 6 de junho e podem ser feitas no campus III, que fica na rua General Canabarro 552, em Maracanã, e também nos outros locais indicados no edital de abertura. A taxa é de R$ 45.

Porque o rh é tão importante para as empresas?

2008-05-21T14:52:00.002-03:00

Por: Julio Cesar Jacobina

Com a globalização, as empresas, sentem a necessidade de aumentar a sua produtividade com qualidade. Diante disto, desenvolver estratégia, valorizando o capital humano tornou-se indispensável.

Reconhecer a área de Recursos Humanos, no crescimento qualitativos dos indivíduos na organização, é assumir um posicionamento ativo nas decisões estratégicas das organizações.

As empresas precisam enxergar seus colaboradores como seres humanos. Hoje nos tempos modernos, é imprescindível elevar a moral, melhorar a comunicação, e o relacionamento interpessoal. Tornando-se um dos grandes desafios das empresas.

Mas para que isso aconteça, as empresas precisam dá autonomia ao RH. Precisa ser reconhecida e vista como o porta voz dos seus colaboradores nas discussões estratégicas das organizações.

As empresas que não valorizarem seus colaboradores, não incentivarem o seu crescimento, não der autonomia em suas atividades, cooperação nas decisões,facilidade na interação, possivelmente vão está fora do mercado de trabalho.

Se não estiverem completamente comprometidas, que não compartilharem idéias, que não participarem de reuniões, e que não se relacionam melhor com seus gestores, pagarão um alto custo .

É incrível! ainda existem empresários, que acham que os profissionais de RH, não influenciam no aumento de produtividade nas empresas. Estão equivocados. São esses profissionais que têm norteado as empresas, elevando ao êxito com qualidade e produtividade. São esses profissionais, que capacitam seus colaboradores, que se preocupam com a saúde, e a satisfação dos seus colaboradores, são eles que elevam a auto-estima, contribuindo com o aumento da sua produtividade, tornando-se um ambiente mais saudável e produtivo.

E mesmo assim, quando a gente pergunta: a sua empresa trabalha com RH? Alguns dão risadas,ignorando os profissionais da área. A verdade é que eles estão dando risada dos seus próprios funcionários. Indiretamente eles estão deixando de valorizar o capital humano, que é o bem mais valioso das empresas, impedindo o seu crescimento. Muitos são operacionais e não conseguem enxergar nos seus colaboradores seus talentos e suas potencialidades.

Devido a tudo isso, os conflitos, a desmotivação,o desinteresse dos seus empregados pelo desenvolvimento de suas atividades ,tornou-se uma rotina.

Encontramos profissionais desmotivados, desenvolvendo trabalhos que não se identificam,comprometendo a excelência dos serviços. Será que a culpa é só dos seus colaboradores?

Empresário! se você que chegar ao topo valorize seus colaboradores, enxergue seus talentos e a suas potencialidades. Incentive o seu crescimento profissional e pessoal.

A área de recursos humanos não está , só para contratar e demitir os seus colaboradores. Está para alavancar o crescimento das organizações.

Já visitei várias empresas que consideram o departamento de RH o patinho feio. Não dão a devida importância. Talvez não reconheçam o seu potencial, nem a sua importância. Elas se preocupam com a área financeira, com a área de produção . Estão basicamente focada com seus lucros, esquecendo do capital humano, que são seus empregados.

Muitos empregados por falta de preparo e conhecimento da sua empresa , apresentam ineficiências nos processos de produção, não gerando valor de serviços nos produtos e serviços.

Empresário! na hora de admitir seus colaboradores, contrate pessoas competentes, qualificadas, com aptidões e dons para desempenharem suas funções. Identifique as competências, se tem a pessoa certa, para o lugar certo, no momento certo.

Mas para que isso aconteça, contrate um profissional de Recursos Humanos e tenha sucesso na sua caminhada.

Um livro contra a idiotia do jargão corporativo

2007-07-16T16:00:00.000-03:00

"Sinergia", "mudança de paradigma", "ação estratégica": segundo um trio de consultores americanos, esse jargão corporativo serve apenas para exprimir a mais pura... idiotice

Jerônimo Teixeira

Se duas empresas pertencentes a um mesmo grupo resolvem trabalhar em colaboração para vender melhor seus produtos, esse será apenas um fato trivial no mundo dos negócios. Uma palavra, porém, pode fazer toda a diferença. No lugar de "colaboração", diga "sinergia". As portas do mercado global parecem se abrir. Daí em diante, o céu é o limite: o empresário pode "ajustar seus processos para potencializar um clima organizacional que propicie o ciclo sinergístico". Isso não quer dizer rigorosamente nada – mas impressiona. Tal estilo pernóstico e vazio permeia grande parte da cultura corporativa. Bobagens palavrosas garantem a boa vida de muito guru empresarial, do tipo que adora fazer palestras com PowerPoint – programa do Windows para apresentações de texto e imagem. Os consultores americanos Brian Fugere, Chelsea Hardaway e Jon Warshawsky cansaram de tanta besteira. Um livro escrito pelos três pretende pôr fim à embromação e restituir a clareza aos ambientes de negócios. Na busca por uma linguagem transparente, não poderiam ter encontrado um título melhor: Por que as Pessoas de Negócios Falam como Idiotas (tradução de Alice Xavier; Best Seller; 192 páginas; 24,90 reais).

Os autores identificam um mecanismo de compensação psicológica no gosto dos executivos por esse palavreado que recheia reuniões e reuniões: ele confere uma aura de importância e inovação às realizações mais comezinhas. A empresa passou a trabalhar com um software mais avançado? Será mais emocionante afirmar que houve uma "mudança de paradigma tecnológico". O recurso à linguagem empolada, porém, nem sempre é tão inocente. Com freqüência, a verborragia está lá para encobrir a negligência, a incompetência e até a fraude. Um exemplo expressivo é a seguinte frase perfeitamente vazia de sentido: "Temos redes robustas de ativos estratégicos dos quais detemos a propriedade ou o acesso contratual, o que nos dá mais flexibilidade e velocidade para, de modo confiável, fornecer soluções logísticas abrangentes". Essa pérola faz parte do relatório anual de 2000 da empresa americana Enron. No ano seguinte, a companhia declarou falência depois que se descobriu que sua contabilidade era toda falsificada. Não por acaso, a tendência à linguagem estupefaciente é maior entre as empresas desonestas. Isso é demonstrável na análise das cartas aos acionistas que acompanham os relatórios anuais de grandes corporações. Os autores de Por que as Pessoas de Negócios... pontuaram esses textos com o índice Flesch, criado nos anos 40 pelo educador de origem austríaca Rudolf Flesch, que indica a clareza da linguagem em inglês. Quanto mais elevada a nota na escala, maior a clareza. Empresas admiradas como o Google, a General Electric e a Amazon pontuaram acima de 40. A Enron ficou com apenas 18.

Maus resultados financeiros, demissões, produtos que falham – a embromação tenta obscurecer qualquer fato desagradável. Veja por exemplo um memorando de Edgar Bronfman Jr., presidente da Warner Music: "Estamos anunciando hoje uma série de passos necessários à reestruturação e cruciais para o futuro do Warner Music Group. (...) É da máxima importância fazermos, tão logo possível, as mudanças necessárias para que o WMG possa continuar a progredir com redobrada força e confiança, como uma organização mais competitiva, ágil e eficiente". O objetivo de todo esse papo-furado era anunciar um corte de 20% do pessoal. Medidas drásticas como essa são muitas vezes necessárias, especialmente em indústrias em crise. Mas encobri-las com eufemismos como "reestruturação" ou "reengenharia" insulta os demitidos.

Talvez o maior vilão de Por que as Pessoas de Negócios Falam como Idiotas seja um programa de computador: o já citado PowerPoint. Muito usado em palestras corporativas, ele é a versão informatizada dos obsoletos projetores de slides e transparências. Com seus modelos padronizados e as facilidades que oferece para o desenho de diagramas e organogramas, tornou-se também o veículo ideal para os clichês empresariais. Em 2003, uma equipe de técnicos da Nasa, a agência espacial americana, fez uma apresentação em PowerPoint sobre defeitos estruturais no ônibus espacial Columbia. A exposição alertava para a possibilidade de que pedaços do revestimento dos tanques de combustível se desprendessem e atingissem a nave, causando danos graves. Só que a informação estava perdida no meio de uma tela do PowerPoint, entre outras tantas frases irrelevantes e expressões vazias como "dano significativo" ("significativo" compete com "estratégico" pelo lugar de adjetivo mais vago do jargão corporativo). Uma semana depois, o Columbia explodiu ao reentrar na atmosfera terrestre, matando os sete tripulantes. A causa do acidente: pedaços do revestimento que se soltaram. O jargão obscuro, como se vê, não tortura apenas a língua. Pode também fazer vítimas fatais.

Projeto propõe maior transparência contábil

2007-07-14T16:48:00.000-03:00

O Projeto de Lei 3.741/2000, do deputado federal Armando Monteiro (PTB - PE), propõe uma série de mudanças na legislação contábil. A lei atual possui mais de 30 anos, sendo de 1976 (Lei 6.404). Em 2001, foram feitas alterações apenas no aspecto societário, não abrangendo a área contábil. Entre as propostas do deputado Armando Monteiro, destaca-se a harmonização da forma de publicação das demonstrações contábeis no Brasil em relação às práticas internacionais e à transparência nas divulgações dos resultados das empresas ao mercado.

O projeto já foi aprovado na Comissão de Finanças e Tributação e será submetido à votação na Comissão de Constituição e Justiça da Câmara dos Deputados. A expectativa é de que seja aprovado até o final do ano. O sócio-diretor da BDO Trevisan, Paulo Alaniz, diz que, pelo projeto, as empresas serão obrigadas a fazer a publicação da demonstração do fluxo de caixa seguindo os moldes aplicados mundialmente. Para fins de contabilidade internacional, tanto nos Estados Unidos, com a US GAP (Government Accountability Project), quanto nos outros países, com os IFRS (International Financial Reporting Standard), as empresas são obrigadas a publicar a demonstração do fluxo de caixa.

No Brasil isso não existe, a lei tem um demonstrativo que substitui o fluxo de caixa, a chamada demonstração de origem e aplicações de recursos. Na verdade, ele possui um critério um pouco diferente do aplicado no resto do mundo em relação à divulgação do fluxo de caixa. Essa é uma das grandes alterações, explica Alaniz.

Ele diz que existem outros procedimentos previstos na lei, como a regra de classificação dos ativos com a abertura de um grupo chamado intangíveis. Este grupo conterá todos aqueles ativos cujo critério de avaliação, de acordo com as normas internacionais, segue o chamado Sistema de Avaliação pelo Valor Justo. Conforme o contador, no Brasil o sistema ainda não é utilizado, mas pelo projeto de lei deverá ser feita ao menos a segregação, fazendo com que conste dos balanços as rubricas nos casos de intangíveis, que em algumas empresas é bastante significativo. Hoje existem muitas empresas que atuam no mercado de internet ou mesmo serviço cujo principal ativo, na verdade, é a sua marca. O principal ativo é o intangível e isso é em decorrência da mudança na atividade econômica.

Com a alteração da lei, será obrigatória uma melhor classificação dos ativos para que se possa dar mais transparência à apresentação das demonstrações contábeis, de forma que elas efetivamente representem o patrimônio das empresas. Isso será feito de maneira mais clara e transparente do que com os critérios que temos hoje. O projeto de lei tem este objetivo, afirma.

Balanços fiscal e de informações devem ser separados

Para o professor da Fundação Instituto de Pesquisas Contábeis, Atuariais e Financeiras (Fipecafi) e da Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da USP, Eliseu Martins, o projeto de lei 3.741/2000 é a única forma possível de um avanço na qualidade das informações contábeis hoje no Brasil. A contabilidade brasileira ainda é muito atrelada ao Fisco. Usa-se o balanço da empresa até para fazer o planejamento tributário, distorcendo-o em alguns casos para que não haja punição em função do Imposto de Renda, afirma.

A nova legislação prevê um mecanismo conhecido como Livro de Apuração do Lucro Real (Lalur), que permite a completa separação entre balanço para fins fiscais e balanço para fins de informação. Através dele, a empresa contabiliza todas as suas transações, primeiramente de acordo com as regras fiscais. Posteriormente, ela emite um balanço, chamado secreto, e após isso repassa as informações à Receita Federal.

Após feito este balanço, ela reabre e faz todos os registros necessários para ter um balanço contábil fidedigno. Este passa a ser o balanço oficial da empresa, que será publicado no caso de uma S.A. e irá para a Junta Comercial. É o que vale para calcular dividendos, passa a ser o verdadeiro balanço da empresa, e não mais aquele fiscal, explica Martins.

Outro ponto importante, conforme ele, são as chamadas pequenas mudanças na lei das S.A, que pretendem modernizar o sistema. Precisamos implantar o fluxo de caixa, somos um dos últimos países do mundo que ainda não realiza essa medida como demonstração obrigatória. Foram propostos também alguns ajustes para poder contabilizar o leasing (arredamento mercantil) de uma maneira adequada.

A normatização contábil, daqui para frente, tem que estar dirigida para chegarmos às normas internacionais de contabilidade. As novas normas emitidas têm que estar de acordo com a legislação internacional, é um grande avanço, reconhece.
professor, o projeto garantirá uma maior transparência. As próprias empresas querem uma única contabilidade, de acordo com as normas internacionais. Muitas vezes elas querem emitir ações, captar dinheiro, obter recursos de fora e têm dificuldades em função da nossa contabilidade, tão distinta ainda da internacional.

Comitê de Pronunciamentos Contábeis emite normas brasileiras

O Comitê de Pronunciamentos Contábeis (CPC), criado no final de 2005, será o responsável por emitir as normas contábeis brasileiras nos próximos anos. O CPC surgiu dentro do Conselho Federal de Contabilidade (CFC), porém tem caráter independente. É composto por seis entidades: Associação Brasileira de Empresas de Capital Aberto (Abrasca), Associação dos Analistas e Profissionais de Investimento do Mercado de Capitais (Apimec), Fundação Instituto de Pesquisas Contábeis, Atuariais e Financeiras (Fipecafi), Conselho Federal de Contabilidade, Instituto dos Auditores Independentes do Brasil (Ibracon) e Bovespa.

O CPC é o órgão que emitirá as normas contábeis brasileiras, ao contrário do que é feito atualmente, com várias entidades ditando regras que influenciam na contabilidade, diz o professor da Fundação Instituto de Pesquisas Contábeis, Atuariais e Financeiras (Fipecafi) e da Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da USP, Eliseu Martins. Com o CPC, existirá apenas um órgão regulador.

Atualmente, entidades como CVM, Banco Central, Susep e Receita Federal têm o poder de ditar regras. Será feito um convênio entre os atuais órgãos reguladores como Comissão de Valores Mobiliários (CVM), Banco Central, Superintendência de Seguros Privados (Susep) e a Agência Nacional de Saúde Suplementar (ANS). Quando precisarem de normas, o CPC emitirá e todos discutirão juntos, afirma.

Estão presentes como membros convidados e permanentes no CPC, participando das reuniões, a CVM, Banco Central, Susep e a Receita Federal. No projeto de lei, está prevista a fixação de convênios entre essas entidades reguladoras e o CPC de tal forma que existam dois processos de convergência. Um dentro do Brasil inteiro, já que não teremos cada órgão emitindo suas normas. O segundo será a conversão do País com as normas internacionais, numa padronização. O objetivo, segundo Martins, é que, dentro de alguns anos, o Brasil tenha uma contabilidade de acordo com as regras do IASB (International Accounting Standards Board, o órgão emissor das regras internacionais de contabilidade). Para Martins, esse seria o grande mérito do projeto.

Obrigatoriedade de divulgar as demonstrações é um ponto polêmico

O item do Projeto de Lei 3.741/2000 que provocou maior polêmica é o que estabelece uma obrigatoriedade às empresas chamadas de grande porte. Se aprovado, elas serão obrigadas a fazer a divulgação das suas demonstrações contábeis. Este ponto sofreu uma crítica muito forte por parte dessas empresas, diz o sócio-diretor da BDO Trevisan, Paulo Alaniz. Algumas grandes multinacionais como a Coca-Cola, por exemplo, não publicam balanço. No Brasil, ela é uma limitada, a Coca-Cola do Brasil Ltda. Como uma empresa limitada, ela não tem obrigatoriedade de prestar contas, diz Alaniz.

Ele explica que a mesma situação não ocorre nos Estados Unidos, onde está localizada a matriz da empresa. Lá a Coca-Cola é uma empresa aberta, prestando contas de todas as suas demonstrações contábeis. Aqui no Brasil foi criada uma subsidiária, uma limitada que não precisa prestar contas. As regras aplicadas na matriz nem sempre são usadas nos países das filiais, lamenta. As grandes empresas têm todos os controles necessários e são bem estruturadas, mas não são obrigadas a informar o lucro obtido.

Para Alaniz, esta é uma informação interessante para o público, que possibilitaria aos trabalhadores das empresas, por exemplo, fazer reivindicações. No momento em que a empresa é obrigada a publicar o balanço, ela não pode alegar que a situação está difícil se ele mostra o contrário. É o que acontece com os bancos, que são obrigados a apresentar seus resultados semestralmente e todos sabem que eles são altamente lucrativos. Por que as grandes multinacionais ficam fora dessa obrigatoriedade?, questiona.

Alaniz diz que a obrigatoriedade não deve ficar restrita às empresas originadas de multinacionais e sim estender-se aos grandes grupos nacionais que não prestam contas com a demonstração contábil por serem S.A fechadas ou empresas limitadas. Elas não são obrigadas a publicar seus balanços com parecer de auditoria. Através desse projeto de lei isso passará a ser uma obrigatoriedade, reforça.

Fonte: Jornal do Comércio RS

As emoções e o futuro

2007-07-13T16:38:00.000-03:00

Médico por formação e futurólogo por opção. Essa é a definição profissional do inglês Patrick Dixon. Previsões envolvendo economia, cultura e políticas públicas fazem de Dixon uma pessoa respeitada no mundo dos intelectuais. Visão de futuro ele tem. No início da carreira, em 1979, criou a Medicon, empresa especializada em tecnologia de informação para a área médica – numa época em que TI e medicina eram segmentos aparentemente incompatíveis. Hoje, Dixon não se cansa de dizer que o futuro será regido pelas emoções e que, no final das contas, o ser humano tem muito pouco de racional. Formado no King´s College, da Universidade de Cambridge, ele mantém o site Global Change e ministra palestras em toda a parte sobre o futuro da humanidade. Em sua passagem por Porto Alegre, em junho, para participar do ciclo de palestras Fronteiras do Pensamento, promovido pela Copesul, ele dedicou um tempo a AMANHÃ para falar sobre negócios, tecnologia e política internacional. Surpreenda-se com os trechos mais interessantes da entrevista com Dixon.

Você costuma dizer que emoção vai governar o futuro. Como as corporações podem pensar no futuro baseadas na emoção?
Toda a corporação sabe que o futuro será moldado por seus clientes e eles nem sempre são lógicos. Na maior parte das vezes, agem emocionalmente. Vou dar um exemplo: na palestra que realizei no Fronteiras do Pensamento, em Porto Alegre, pedi que levantassem a mão aqueles que tinham o costume de apertar o botão do elevador várias vezes, como se isso fosse capaz de acelerá-lo. A maioria levantou a mão. Havia líderes inteligentes na platéia admitindo que agem de modo irracional quando estão sob pressão. E o mesmo acontece no meu país ou em qualquer outro lugar do mundo. Portanto, quando as empresas estão vendendo produtos, precisam entender que não estão comercializando para pessoas racionais e lógicas. Estão vendendo para pessoas emocionais, que agem irracionalmente quando estão sob pressão. Por isso, precisamos compreender como as pessoas se sentem e saber que, quando as pessoas esperam um elevador, elas apertam o botão várias vezes. Precisamos lembrar destas coisas quando estamos desenvolvendo telefones celulares, quando criamos softwares ou máquinas de lavar roupa.

Mas como pensar sobre isso?
Primeiro, precisamos estar conscientes de que as pessoas são passionais. Precisamos entender como os nossos clientes se sentem, não só como eles pensam. São duas coisas bem diferentes. É uma questão de escutar o cliente, mas também entender como os sentimentos dele estão mudando. Agora, por exemplo, temos o aquecimento global. Podemos ter um debate sobre ciência, mas para as empresas isto não é importante. O mais importante é como os clientes se sentem. E eles acreditam muito fortemente que as empresas devem agir em relação ao aquecimento global. E isso vai direcionar a política das empresas.

Hoje, a emoção é um dos maiores problemas do mercado...
Sim, porque tem a ver com confiança. Então temos este comportamento maluco no mercado. Eu sempre pergunto para os presidentes de empresas que me consultam: o preço das suas ações é baseado na lógica ou na emoção? E eles freqüentemente me respondem: “Patrick, eu não sei o que fazer. Nosso preço de ações é maluco”. Às vezes, eles dizem: “O preço das nossas ações é muito alto. Não deveríamos nunca ter esta avaliação do mercado”. Quando há esse tipo de comentário, é claro que o preço das ações da empresa vai cair e aí eles dizem que vão me matar. Tudo está relacionado à confiança. As pessoas precisam entender que, se há más notícias, elas precisam entender toda a má notícia. Quando se conta tudo que está acontecendo, o mercado acredita e reage de forma positiva. A pior coisa é quando as pessoas estão com medo de que estejam sabendo somente 5% da situação real. E então eles começam a vender as ações. Por isso eu digo: seja honesto, seja aberto, ganhe a confiança das pessoas e, assim, o mercado será mais racional.

Depois da internet e da engenharia genética, qual será a nova revolução tecnológica?
O próximo ponto crucial para a humanidade será o uso de suas próprias células para consertar e regenerar tecidos. Poderemos, por exemplo, consertar o cérebro de um paciente depois de um derrame usando suas próprias células ou consertar seu coração usando a medula. Estas coisas estão acontecendo muito rapidamente em hospitais no mundo todo. Para ser aprovado, cada novo medicamento demanda um investimento de até US$ 1 bilhão nos Estados Unidos ou na União Européia. Com esse tipo de tratamento, não precisaremos do desenvolvimento de drogas

Hegemonia norte-americana

Você acredita que os Estados Unidos continuarão a ter a hegemonia global?
Continuaremos a ver países se unindo, especialmente em lugares como o Sudoeste da Ásia, África do Sul, Europa Oriental e América Latina. Estes blocos comerciais são muito importantes para a estabilidade. Mas você vai encontrar comunidades de países que querem criar arranjos comerciais especiais para proteger sua moeda. Por muito tempo, não esqueceremos a grande crise desestabilizadora no Sudoeste da Ásia no final dos anos 90. Temos visto instabilidades cambiais aqui na América Latina e isto é preocupante. Por isso, blocos comerciais são muito importantes.

O senhor vê os Estados Unidos como líderes do mundo no futuro?
Não. Existe uma diferença entre poder econômico e liderança moral. Liderança moral não se origina no status econômico. Se origina naquilo que nós realmente somos. Acho que se houvesse uma eleição para um presidente do mundo hoje, George Bush não venceria. A maioria pensa que Nelson Mandela ganharia. Porque ele ganharia a maioria dos votos do mundo e a maior parte do mundo é de países pobres, e ele também ganharia metade dos votos dos países ricos. Por quê? As pessoas respeitam Nelson Mandela, não porque ele tem um cargo ou uma equipe, mas devido a sua autoridade moral. Esta vitória significa algo: que o mundo confia nele, ele tem uma reputação muito forte e as pessoas acreditam que ele pode ver as coisas e ter a coragem de dizer o que é verdade.

Fonte: Amanhã

Agora, a Vulcabras é majoritária na Azaléia

2007-07-13T16:06:00.001-03:00

A Vulcabras anunciou nesta quinta-feira (12), a compra da Calçados Azaléia por meio de sua subsidiária, a Vulcabras do Nordeste. A empresa com sede em Jundiaí (SP) adquiriu 99,7% das ações ordinárias (ON, com direito a voto) da Azaléia, passando a deter o controle da companhia do Rio Grande do Sul. A Vulcabras já havia comprado 22,67% das ações preferenciais (PN, sem direito a voto) no dia 6 de julho. Agora elevou essa fatia para 26,11%. Com isso, a Vulcabras passa a deter o controle efetivo da Azaléia, com 51,28% de seu capital total. O valor total do negócio não foi informado.

A partir de agora, os resultados da Azaléia serão consolidados dentro do balanço da Vulcabras, companhia que pertence ao empresário Pedro Grendene, vice-presidente e um dos maiores acionistas da Grendene S/A. "Com base nos relatórios divulgados pelas demais empresas do setor, se consideradas em conjunto as empresas do atual Grupo Vulcabras e a Azaléia, teremos alcançado o maior faturamento da América Latina do setor de calçados e material esportivo, constituindo também o conjunto das empresas em um dos maiores empregadores do nosso país, com mais de 26.500 colaboradores no Brasil e 800 na Argentina", diz o comunicado da Vulcabras. A empresa afirma, ainda, que esta consolidação proporcionará condições mais adequadas para enfrentar a concorrência global. A Vulcabras diz que as linhas de calçados das duas companhias são complementares. A intenção de obter o controle societário da Azaléia já havia sido anunciada previamente pela Vulcabras. Clique aqui para entender qual a relação do negócio com as atividades do Grupo Grendene.

A operação também elimina um problema que vinha sendo observado na Azaléia: as famílias dos controladores não contavam com sucessores para assumir a empresa. O conselho de administração fez um pedido urgente para a escolha de um novo presidente, após a saída do ex-governador do Rio Grande do Sul Antônio Britto do cargo, em dezembro do ano passado, mas até agora não tinha sido atendido. (Com informações da Agência Estado)

Em jogo, o treinamento dos funcionários

2007-07-06T09:31:00.000-03:00

A Telemig Celular já não utiliza apenas papéis, canetas, testes ou dinâmicas de grupo para treinar os profissionais da sua área de relacionamento com o cliente. Agora, a empresa aposta em uma nova – e até certo ponto inusitada – ferramenta de capacitação: games. Trata-se de uma nova estratégia para dinamizar e facilitar o ensino profissional. De forma lúdica, o jogo “Comunicação – Missão Possível” ensina como aprimorar o modo de falar e de ouvir e colabora com a melhoria da comunicação escrita dos funcionários. “É uma ferramenta diferenciada para treinar o pessoal da nossa linha de frente, que atua diretamente com o público. E o feedback foi ótimo”, destaca Izabela Giannini, responsável pela aplicação do novo método de treinamento na Telemig, em nota à imprensa. O trabalho foi desenvolvido por três empresas: Am3, Univoz e W3net, que prestam consultoria no setor de atendimento ao cliente.

A idéia do game é simples: no papel de um investigador, o jogador busca soluções para problemas e situações proporcionadas pelo ambiente de trabalho. Cibele Silveira, diretora da W3net, destaca que a ferramenta foi elaborada de acordo com o perfil dos profissionais. “Boa parte desse público tem, em sua maioria, de 18 a 25 anos e está mais habituado com o ambiente virtual, mais dinâmico”, defende. A proposta contribui para mudar uma estatística preocupante: atualmente, quase 60% dos profissionais que começam programas de e-learning tradicionais desistem antes do término. Segundo Cibele, a previsão é de alta demanda pelo jogo, lançado há uma semana. “No futuro, outros setores devem aproveitar a tecnologia para treinamentos”, acredita. (Tércio Saccol - Amanhã)

Mudando com o mundo

2007-07-05T16:38:00.000-03:00

O psicólogo e consultor em desenvolvimento humano José Ernesto Bologna fechou o Career Fair deste ano refletindo sobre as mudanças culturais e os novos desafios profissionais

Por Gabriel Penna

Assista aqui os melhores momentos da palestra

O psicólogo e consultor em desenvolvimento humano José Ernesto Bologna propôs uma reflexão sobre as mudanças culturais vividas no último século e o impacto delas na gestão de carreiras. No encerramento do Career Fair deste ano, Bologna presenteou o público com uma palestra rica em referências históricas e reflexões sobre o futuro do profissional. Analisou fenômenos como o fim dos modelos tradicionais de família, religião e felicidade, além do surgimento da comunicação de massa.

Segundo ele, as pessoas têm de ter consciência dessas transformações e capacidade de lidar com elas. "Hoje, quem fica saudosista demais e nega essas mudanças está correndo um grande risco", alerta. Para o psicólogo, a queda de referências e modelos tradicionais não pode ser lamentada, mas vista como uma oportunidade para o surgimento de novas idéias. Vai ganhar quem perceber isto antes. "A cultura do século 21 será construída nas escolas e nas empresas. Os profissionais mais queridos serão aqueles que vierem com novas propostas e soluções", afirma.

Na parte final da palestra, o psicólogo deixou alguns conselhos para quem quer se destacar no mundo corporativo de hoje:

-Aposte no conhecimento interdisciplinar e transite por diferentes especialidades.

-Invista na multimídia e prepara-se para se comunicar por vários meios.

-Considere a questão da sustentabilidade na sua vida intelectual e profissional.

-Conheça suas qualidades e atributos. Não perca muito tempo com os defeitos.

-Dê a sua contribuição e entenda que suas qualidades são propriedade da raça humana.

Fonte: Você S/A

Manifesto pela bagunça

2007-05-22T14:35:00.000-03:00

Pasme! Ser desorganizado não é problema. O caos é producente e economiza tempo e dinheiro de profissionais e empresas

Um tema tão trivial como a bagunça virou tema de um livro lançado no início do ano nos Estados Unidos. Em A Perfect Mess ("Uma perfeita bagunça"), da editora Hardcover, Eric Abrahamson e David Freedman desafiam o senso comum de que a desordem prejudica a vida pessoal, profissional e os negócios. Eric é professor de gestão da escola de negócios da Universidade Columbia, em Nova York. David é jornalista das áreas de ciências e negócios. Apoiados em estudos científicos que comprovam que sistemas complexos, como o cérebro, funcionam melhor na desordem, eles defendem que pessoas desorganizadas são mais eficientes e perdem menos tempo. De Boston, David falou a VOCÊ S/A. Veja os principais tópicos da conversa.

O custo de ser organizado
"Para ser organizado, você deve investir recursos como tempo e dinheiro. De uma forma ou de outra, você gastará algo e, geralmente, esse algo é mais custoso do que a maioria das pessoas pensam. Elas ignoram o fato de que são necessários recursos e esforços para ser e manter-se organizado. Quando você se permite ser um pouco desorganizado, você recupera recursos, economiza tempo, dinheiro e libera pessoas que trabalham na sua empresa para se dedicar a outras atividades."

Quebrando a fantasia
"No início dos anos 90, conversando com um físico que estava estudando como a desordem pode melhorar um circuito eletrônico, percebi que os cientistas estavam encontrando na natureza exemplos de sistemas que trabalham melhor quando desorganizados. Um desses sistemas é o cérebro humano. Quando me dei conta disso, comecei a me perguntar se essa premissa também seria verdadeira na vida das pessoas e das organizações. E comecei a derrubar um mito."

Ordem x caos
"Há benefícios oriundos da organização. Mas esses benefícios tendem a diminuir quanto maior o grau de organização, até o ponto que o benefício já não existe mais e se torna um problema. A maioria de nós conhece alguém que, de tão obcecado por organização, torna-se ineficiente."

O estigma do bagunceiro
"Pessoas desorganizadas são tratadas como ineficientes, incapazes de estabelecer prioridades ou encontrar o tempo para se organizar ou com dificuldade em encontrar coisas. Isso não é verdade. Na maioria dos casos, o oposto é verdadeiro. Grosso modo, pessoas desorganizadas são mais eficientes e perdem menos tempo com detalhes bobos."

Desordem e criatividade
"Ser criativo significa ser capaz de pensar de maneira nova, pensar sobre coisas inesperadas. A questão é onde encontrar idéias inesperadas. O ambiente caótico é mais estimulante. Ele possibilita mais conexões. O processo de buscar algo numa pilha de papéis é extremamente estimulante."

Os exemplos reais
"Um exemplo de desordem é a livraria The New England Mobile Book, de Boston, aqui nos Estados Unidos. Lá, não há nenhuma ordem na disposição dos livros. O que é economizado com catalogadores e bibliotecários é repassado em descontos. Outro exemplo é o restaurante canadense Confusion, que mistura diferentes culinárias em um ambiente desordenado. Até o governador da Califórnia, Arnold Schwarzenegger, não segue uma agenda."

Como lidar com o chefe certinho
"Se o seu chefe é um maníaco por organização, com tolerância zero para bagunça, creio que você tem um problema sério. Há muitas maneiras pelas quais chefes são inadequados, e essa é uma delas. Então essa é uma das decisões que as pessoas precisam tomar -- definir se querem ficar no trabalho ou procurar outro. Ser natural e eficientemente bagunçado pode ser incompatível com um chefe obcecado por organização. É uma situação delicada, talvez sem solução."

Encontre o equilíbrio
"Para quem é desorganizado e não consegue contornar a situação é importante buscar ajuda de especialistas para diagnosticar distúrbios como déficit de atenção, obsessão compulsiva, depressão ou mal de Alzheimer. Para o desorganizado que não apresenta distúrbios, aconselho que não tente uma transformação drástica. Pense em fazer pequenas mudanças para evitar a ansiedade. Para o organizado: saiba que a organização extrema não é produtiva. Tente ser um pouco mais descontraído, e assim notará que tudo tende a ser menos rígido e melhor."

Revista Você S/A - edição 107

Estudo calcula "custo da fofoca" no trabalho

2007-05-22T10:16:00.001-03:00

Um levantamento realizado com trabalhadores britânicos estimou o custo da fofoca e de outras interrupções aparentemente inofensivas de trabalho, como problemas de computador, simulações de incêndio e atrasos de dez minutos.

Em um país onde é comum que os empregados se queixem das longas horas passadas no escritório, a consultoria de recursos humanos Office Angels disse que foi "surpreendente" descobrir que tais desperdícios chegam a uma média individual de 13 dias úteis de trabalho por ano - quase três semanas da jornada de trabalho.

Dos cerca de 28,9 milhões de trabalhadores britânicos, um porcentual equivalente a 13% admitiu gastar pelo menos duas horas semanais fofocando com os colegas, revelou a pesquisa.

Nos cálculos da consultoria, os britânicos gastam 7,4 milhões de horas semanais nesta atividade. Como o salário médio na Grã-Bretanha é de 11,71 libras por hora, o estudo concluiu que as empresas perdem mais de 86 milhões de libras por ano (cerca de R$ 345 milhões).

A mesma quantia é perdida em encontros que foram descritos como "inúteis" - como reuniões para rediscutir cronogramas de reuniões.

Segundo a pesquisa, 8 milhões de horas são gastas por semana com problemas de computadores na Grã-Bretanha, onde 59% dos entrevistados disse gastar pelo menos 30 minutos por semana reiniciando suas máquinas.

Mas o grande responsável pela perda de tempo, disse a consultoria, são as chamadas "táticas de adiamento" dos funcionários: navegar pela Internet, perder-se em digressões e pensamentos ou simplesmente fazer café para os colegas.

Tempo e dinheiro
Com base nesses números, o estudo estimou que a perda econômica da economia britânica chega a 6,85 bilhões de libras esterlinas - ou cerca de R$ 27 bilhões - por ano.

"Tempo é dinheiro. Saber como gastamos nosso tempo nos permite trabalhar de maneira mais eficiente como equipe", disse o diretor-gerente da consultoria, David Clubb.

"Isto significará, é claro, dar um pouco mais de atenção ao trabalho, mas também assegurar que tenhamos um equilíbrio saudável entre a vida e o trabalho, terminando as tarefas durante o tempo previsto na jornada."

Mas a pesquisa demonstrou ainda que o custo da pausa para o café e da navegação pela Internet está sendo amenizado por comportamentos conscientes em outras áreas.

Os trabalhadores britânicos estão, por exemplo, reciclando mais papel - 39% de todos os respondentes, segundo a pesquisa.

Cerca de 12% deles disseram substituir os copos de plástico por outros de vidro na hora de tomar água.

Além disso, 35% dos empregados britânicos desligam seu computador ao final do expediente, o que, por noite, equivale a uma economia de 83 milhões de libras, ou cerca de R$ 330 milhões.

Sustentabilidade - O caminho está aberto

2007-05-20T11:52:00.000-03:00

Jaime Matos*

Empresas pioneiras e entidades esclarecidas colocaram o debate em bom curso no mundo corporativo

A adoção das boas práticas de sustentabilidade é um processo incipiente no Brasil. Basta ver os relatórios anuais ou os sites da internet das companhias abertas. É comum ver equívocos em uns e outros. Confundir assistencialismo e beneficência com responsabilidade social ainda é comum. Num teste mais rigoroso - procurar por quem consegue estabelecer relações de causa e efeito das iniciativas que toma - poucas passam.

Isso não significa que o mundo corporativo esteja alheio ao problema. Nem poderia estar, dado o vulto que a questão toma, com mostras insofismáveis das perdas do planeta pelo descaso com o qual é tratado por seus habitantes. As mais recentes mostras são os relatórios do Painel Intergovernamental de Mudanças Climáticas (IPCC), da Organização das Nações Unidas (ONU). O mais recente, divulgado no início deste mês, examina o viés econômico daquelas perdas, sutilmente chamando a atenção dos empresários para que eles só têm a ganhar se colaborarem para achar soluções.

Antes que houvesse essa pressão de fatos, várias organizações fortes e representativas já chamavam a atenção para a necessidade de as empresas brasileiras se alinharem aos novos conceitos, como o Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC) ou a Associação Brasileira das Entidades Fechadas de Previdência (Abrapp). A Bolsa de Valores de São Paulo (Bovespa) lançou o Índice de Sustentabilidade Empresarial (ISE), composto por ações de empresas comprometidas com a responsabilidade social e a sustentabilidade empresarial e que promovem as boas práticas, por constatar o crescimento da quantidade de investidores que procuram empresas com esse perfil onde aplicar.

O que ocorre é que, por melhor que seja a intenção de uma companhia em criar seu modelo de sustentabilidade, terá dificuldade para iniciar o processo, já que não existe nem definição exata do termo. Não é uma dúvida insolúvel, no entanto; basta ver o que as empresas festejadas por seus avanços estão fazendo e espelhar-se nelas, guardadas as proporções, pelo porte ou pelo ramo de atividade do modelo escolhido.

A importância da governança

No Brasil, as empresas mais avançadas no processo estão nas pontas opostas do universo empresarial. De um lado, ficam as chamadas de alto risco, de setores como mineração, siderurgia, papel e celulose, petroquímica. Tanto estão na vanguarda, que até exportam modelos que desenvolveram. As experiências bem-sucedidas na Arcelor brasileira, por exemplo, são replicadas na matriz e em outras filiais do conglomerado a que pertence, o maior do mundo no ramo da siderurgia. Na outra margem estão as companhias conhecidas como de grande oportunidade, como os bancos. Desses, a sociedade passou a cobrar rigor e critério na concessão de financiamentos e foi atendida: as principais instituições brasileiras, alinhadas à nata da banca internacional, segue os Princípios de Equador, conjunto de exigências de práticas ambientalmente responsáveis para a concessão de empréstimos a partir de US$ 10 milhões.

Não basta conhecer e copiar as boas práticas dessas empresas-espelho. Tais práticas têm que ser avaliadas pelo interessado em replicá-las, tanto em relação à adaptabilidade em novo ambiente quanto à capacidade de criação de valor. Nesse ponto, há um pré-requisito: discussões desse nível só chegam a bom desfecho em empresas que tenham boa governança corporativa. Num primeiro momento, a discussão pede transparência total, pois envolve muita gente. Não basta baixar memorando declarando "a partir de hoje somos uma empresa sustentável", se todos os colaboradores ainda não foram convencidos de que isso é bom, para a empresa e para eles.

Num segundo momento é preciso organização, para colocar o debate de forma aproduzir resultados práticos. Companhias que têm conselhos de administração independente da diretoria executiva teoricamente têm mais facilidade para administrar o tema da sustentabilidade depois de trazido para dentro de casa e traçar políticas eficazes. Afinal, por definição, estão ali para cuidar da grande estratégia, do futuro da companhia. E nada é tão vital para perenizar um negócio quanto o lançamento de bases sustentáveis para ele.

Círculo virtuoso

Quem chega a esse ponto do processo, depois de ter visto o que fazer e ter decidido como fazer, não bateu ainda no fim da linha. Venceu etapas e ganhou nova responsabilidade, a de propagar os princípios de sustentabilidade que adotou em todo seu entorno - acionistas, clientes, fornecedores, comunidade. Isso significa uma contínua realimentação, pois a aproximação com esses diversos públicos se faz pelo diálogo, jamais pelo monólogo.

Com isso, o processo ganha evolução contínua, pois ao tentar passar a sugestão de uma prática a um fornecedor, por exemplo, a empresa pode descobrir que esse fornecedor já descobrira uma solução mais eficiente e que merece ser copiada. De outro lado, a admissão de parceiros na discussão até amplia horizontes. Sustentabilidade, no sentido mais amplo, é o resultado de boas práticas de Ética e Transparência, Governança Corporativa, Responsabilidade Social Empresarial e Responsabilidade Ambiental. Quem tenta se fixar em um desses conceitos ignorando os demais vê que isso é impossível, pois em algum ponto do tempo ou do espaço uma coisa puxará a outra.

Nesse trabalho de difundir aos stakeholders as boas praticas da sustentabilidade, os profissionais de Relações com Investidores (RIs) ganham papel importante e já têm envolvimento considerável no assunto dentro das companhias. Na mais recente pesquisa sobre o perfil desses profissionais, realizada pelo Instituto Brasileiro de Relações com Investidores (Ibri), se percebe que 79% deles já têm a responsabilidade social e a sustentabilidade como temas integrados à agenda. Dentro das empresas, um número maior, 88%, participa das discussões sobre os dois temas e, externamente 62% são consultados pela imprensa sobre o assunto.

Está se formando, portanto, um círculo virtuoso, que alimenta certo otimismo quanto ao crescimento da aceitação do conceito da sustentabilidade no meio corporativo. Só ganhará corpo com mais discussão, até que mais participantes a vejam não mais como abstração, mas como uma das principais bússolas da gestão empresarial contemporânea.

fonte: Portal Razão Contábil

Todo chefe tem de ser um bruto?

2007-05-12T12:44:00.000-03:00

fonte: Revista ÉPOCA

Novos estudos explicam os mecanismos que favorecem os narcisistas, stúpidos e idiotas na escalada profissional dentro das empresas. E mostram que o líder mais apto a subir na empresa raramente é o mais eficiente

Steve Fishman, da New York, e Mauro Silveira

É possível que seu chefe seja uma pessoa ótima – sábio, gentil, perceptivo, capaz, compreensivo, o diretor que tudo enxerga na comédia do escritório, o tipo de indivíduo que, num mundo ideal, podería-mos desejar ter como parente ou confidente. Ou não. No mundo real, sabe-se que os chefes sofrem de uma longa lista de patologias sociais: agressão nua e crua, roubo de créditos pelas idéias dos outros, microgerenciamento, intimidação e por aí vai.

De acordo com variados estudos, nos Estados Unidos, na Europa e no Brasil, de 60% a 75% dos funcionários de todos os tipos de organização afirmam que o pior aspecto de seu trabalho é o chefe. Não é difícil de acreditar, portanto, na generalizada opinião de especialistas de que “cada adulto empregado terá de trabalhar para um chefe ruim durante um período significativo de sua vida”.

Na natureza, há processos brutais em que um, digamos, leão-marinho especialmente cruel e agressivo acaba no alto da rocha, com todas as fêmeas, enquanto os outros são forçados a esquivar-se sub-repticiamente pela periferia. Os cães, segundo dizem, sempre escolhem um líder que emerge naturalmente através de uma misteriosa linguagem de rituais de dominância, reforçada com uma urinação tática. Será que, de alguma forma, acontece a mesma coisa no mundo do trabalho? Existe alguma lei na vida empresarial que determina que os estúpidos cheguem ao topo?

Em busca de uma resposta, é preciso explorar o vasto e crescente campo da psicologia empresarial. Ele está lotado de enganadores com idéias mirabolantes e mascates da última-grande-novidade. Pulverizados no meio destes estão alguns pensadores sérios e cientistas. Um deles é Seymour Adler, um psicólogo organizacional da Aon Consulting. Adler é alto, loquaz e despretensioso; usa óculos enormes, calças de cor cáqui, uma camisa sem gravata. Tem o olhar suave de um velejador de fim de semana. Mas não se demora muito a descobrir que Adler é uma espécie de utópico empresarial, que sonha em reconstruir o escritório, baia por baia. Ele pertence a uma casta de psicólogos impetuosos com uma meta extremamente ambiciosa: a perfeição da sociedade do trabalho. “O objetivo de minha pesquisa é identificar os traços necessários para ser um líder eficaz”, diz. “E depois selecionar esses traços sistematicamente.”

Adler possui um novo conjunto de ferramentas científicas para refazer o escritório. “Houve uma revolução no pensamento sobre a personalidade”, diz. “A revolução é o quão pouco do que somos é determinado pela criação e quanto é determinado pela genética.” Essa tese implica que o comportamento é algo difícil de moldar. As pessoas são o que são, e pronto. É com base nessa premissa que tantas empresas tratam de selecionar chefes pelos traços de personalidade, mais que por critérios técnicos. “Você pode ensinar a parte técnica a um executivo. Mudar o temperamento é muito mais difícil”, diz Fátima Martelli, diretora da Hexel, uma das principais consultorias de recrutamento de executivos brasileiras. “No con-fronto entre personalidade e competência, sempre fico com a personalidade na hora de indicar um candidato.”

Essa opinião é praticamente uma unanimidade entre recrutadores. “Algo entre 70% e 80% da decisão tem como base o tipo de personalidade do candidato”, s diz Maíra Habimorad, diretora de negócios da DM Recursos Humanos, que costuma fazer seleção de executivos para grandes empresas. Vários presidentes de empresas já incorporaram a mensagem. “Quando entrevisto alguém para uma possível posição, me interesso muito mais pela sua personalidade”, diz Rogério Cajado, presidente do instituto de pesquisas Ibope.

Mas como discernir, medir e avaliar os traços de personalidade? É aí que entram os testes. Ou melhor, os “inventários de personalidade” (os psicólogos que trabalham com isso odeiam, por alguma razão misteriosa, a palavra teste. Talvez porque eles não gostem de admitir que não apenas contratam com base em personalidade, mas deixam de contratar com base nela). Há dezenas de testes, desde o questionário em que você define atitudes preferidas até a análise da grafia ou a dinâmica de grupo (leia o quadro na seqüência da matéria).

De toda a barafunda de traços de personalidade, alguns pesquisadores americanos extraem uma série interligada de grupos de características que confiantemente relacionam ao desempenho profissional. Adler afirma saber quais traços de personalidade ajudam a formar um representante de serviços ao consumidor capaz de criar empatia com o cliente. E quais indicam um vendedor ambicioso. (Regra básica: coloque os obsessivos em operações.) Aquele representante de serviços ao consumidor deve ter uma personalidade agradável e tolerante, e sem ambições profundas. O vendedor provavelmente deve ter uma orientação voltada para o desempenho, alguém que precisa se provar e comparar com metas mensuráveis.

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As duas Azaléias

2007-05-09T14:40:00.000-03:00

Empresa tem estratégias totalmente diferentes para o Sul e o Nor te do País. Vem dando certo

por denise Ramiro

A marca de calçados femininos Azaléia agora tem duas caras. Uma é loira, tem olhos claros e exibe como garota-propaganda a nova namoradinha do Brasil, a ex-BBB Grazielli Massafera. A outra é bronzeada, cheia de ginga e tem como modelos belas morenas ainda anônimas para o País. A primeira está nas vitrines do Sul e do Sudeste, com uma linha de calçados sóbrios e bem comportados. A segunda desfila pares de sandálias coloridíssimas e sandálias coloridíssimas e despojadas pelos calçadões das praias nordestinas e pelas ruas do Norte brasileiro. O que parece ser apenas mais uma técnica inovadora de marketing é, na verdade, a nova estratégia do grupo gaúcho para alavancar as vendas.

A idéia de dividir o País ao meio tem dois objetivos claros: driblar a queda de receita com a perda das exportações e aproveitar o bom momento econômico que vive o Nordeste brasileiro. Em 2006, a receita bruta da Azaléia caiu 2,7%, ficando em R$ 982,9 milhões. O resultado negativo se deve à queda de 34% nas vendas externas no período, penalizadas pela desvalorização do dólar diante do real. Para se ter uma idéia, há dois anos as exportações representavam 20% do faturamento da Azaléia e hoje não chegam a 10%. Enquanto isso, as vendas domésticas avançaram 5%. Razão pela qual o grupo criou um projeto especial para o mercado interno, focado no Norte e, principalmente, no Nordeste.

O projeto Norte-Nordeste envolve desde o desenvolvimento de produtos exclusivos e logística diferenciada até ações de marketing independentes do resto do País. O ponto de partida para traçar a estratégia do novo foco de negócios foi uma pesquisa que tinha o objetivo de desvendar o comportamento e o gosto das nordestinas. O estudo mostrou que a mulher que nasce no clima quente é naturalmente mais simples. “Ela é menos influenciada pelo padrão americano e europeu na hora de se vestir”, diz Paulo Santana, diretor comercial e de marketing da Azaléia. Para atender a uma mulher que gosta de inventar a sua própria moda, a Azaléia fez o maior investimento da sua história para a região. Foram R$ 8 milhões para lançar com exclusividade 30 linhas das marcas Azaléia e Dijean e uma campanha publicitária. As modelos escolhidas são de agências locais, filmadas e fotografadas nos cenários coloridos e ensolarados do Nordeste. A logística também é outro ponto forte. Emparceria com a empresa Rapidão Cometa, a Azaléia reformulou todo o seu processo de distribuição no Nordeste. A operação compreende a coleta de matéria-prima nos fornecedores, a entrega para as fábricas da Azaléia e, em seguida, o recolhimento dos produtos prontos para serem distribuídos no varejo. Com isso, a fabricante de calçados diminuiu estoques e ganhou agilidade. A nova aposta da Azaléia já mostra resultados. Em janeiro e fevereiro, a participação do Norte e Nordeste no faturamento da empresa cresceu 20% sobre igual período de 2006.

A região passou a responder por 40% das receitas e a meta é chegar a 50% até o final do ano. Para analistas do setor, os novos passos da Azaléia são tecnicamente corretos. A pergunta que fica é se a proposta é viável. “O consumo no Nordeste é menor, assim como a rentabilidade”, diz José Roberto Martins, sócio da consultoria Global Brands. Ele também questiona a política de priorizar o mercado interno em detrimento das exportações. “Não é uma decisão de planejamento, mas de câmbio”, critica. Se a Azaléia está ou não no caminho certo, é uma questão de tempo.

Você está pronto para a “revolução do afeto”?

2007-05-07T07:41:00.000-03:00

Um chefe com cara de poucos amigos, um funcionário que só faz observações negativas e um gerente esquentado. O comportamento emocional dos funcionários interfere no desempenho da empresa? Sigal Barsade e Donald Gibson – pesquisadores das universidades norte-americanas de Wharton e de Fairfield, respectivamente – acreditam que sim. "As emoções passam de uma pessoa para outra, como se fossem vírus", assegura Barsade. Os dois pesquisadores comprovaram no estudo "Por que o afeto é importante na empresa?" (em inglês, Why Does Affect Matter in Organizations?) que o humor e as emoções do funcionário refletem em diversos processos corporativos. A tomada de decisão, a criatividade, o trabalho em equipe, as negociações e a liderança sofrem alterações, dependendo do estado de espírito das pessoas envolvidas. Ao todo, os pesquisadores analisaram três tipos de emoções: as discretas e passageiras, os humores e as personalidades.

Barsade e Gibson observaram que, nos últimos 30 anos, houve uma "revolução do afeto". Os gestores passaram a entender que as emoções dos empregados fazem parte do funcionamento das empresas. "Antes, contratava-se avaliando apenas a competência técnica. Agora, sabe-se que é preciso observar o emocional também", comenta Heloisa Amaral, vice-presidente de capacitação profissional da Associação Brasileira de Recursos Humanos, seccional Rio Grande do Sul (ABRH-RS). Ela concorda com os pesquisadores norte-americanos e reforça que os resultados das companhias são conseqüências não só da razão, mas também da emoção do funcionário, e acrescenta que os empresários precisam desenvolver sua inteligência emocional para gerir o coletivo. "A falta de gestão nesse sentido atrapalha a eficácia das corporações", acredita. Nesse caso, o problema deixa de ser nos processos, e sim no desafio de relacionamento. (Amanhã - Fernanda Arechavaleta)

As pioneiras que prosperam na net

2007-05-02T06:20:00.000-03:00

por Robson Alves Ribeiro*

Qualquer negócio pode estabelecer um site na Web, mas a formula para criar uma página que atraia clientes é mais complexa e a definição do sucesso varia conforme os objetivos do negócio. Quando as empresas começaram a montar sites na net, há alguns anos, os especialistas aconselharam-nas a usar a Web para anunciar os seus produtos e fornecer informação. Vender produtos era considerado demasiado arriscado: o público não estava pronto para entrar no comércio on-line.

Enquanto as grandes empresas se concentraram na imagem de marca, negócios de menor dimensão começaram a usar a Web como um canal de distribuição. Outras iniciativas empresariais viram neste canal uma oportunidade para criarem novos negócios que apenas funcionassem aí. Em 1.996, criar apenas boa vontade na Internet deixou de ser suficiente.

Qual é então o segredo para um site de comércio eletrônico de sucesso na Web?

Os produtos não precisam de ser únicos, mas o serviço e a entrega terão de sê-lo. Um site de sucesso é uma mistura de informação útil grátis, publicidade e um produto ou serviço que as pessoas estão dispostas a comprar ou a aceder deste canal. Para mais, um negócio de sucesso na Web cria uma atmosfera que encoraja visitas de regresso: promoções, concursos ou fóruns de clientes.

Pesquisas demonstram que o próprio site deve oferecer valor acrescentado e exige um bom desenho, um excelente nível de segurança e uma navegação fácil, que ajuda os visitantes a alcançar a informação de que precisam rapidamente. Tal como na venda a varejo, o produto deve ter uma embalagem capaz de atrair o cliente. A conveniência crescente do cliente é crucial para uma empresa que oferece serviços ou informação na Web. As empresas que respondem rapidamente por e-mail conseguem retê-los. A possibilidade de poupar tempo com o fato de não ter de sair de casa ou do escritório, não ter de ficar em linha ao telefone e ter acesso 24 horas por dia são o grande chamariz.

As empresas que vendem bens de consumo são as que estão a conseguir claramente melhores resultados. Alguns dos sites mais populares vendem itens comuns, como livros, CD de música, software e bilhetes de avião.

Um dos modelos de negócios eficazes na Web é conseguir que patrocinadores ou anunciantes que apoiem um nível mínimo de informações grátis e cobrar apenas produtos e serviços de topo. No entanto, os criadores de sites começam frequentemente oferecer toda a informação grátis até conseguirem hits suficientes para justificar patrocinadores. Contrariamente às grandes empresas, os pequenos negócios precisam de maximizar os lucros rapidamente. O que significa subcontratarem o desenho e o próprio site na Web. Alguns dos sites são relativamente simples, sem gráficos complicados, mas a vantagem é que, quando algo parece não funcionar, as pequenas empresas mudam-no imediatamente. Não precisam de atravessar camadas de burocracia para consertar algo.

Veja a seguir três exemplos de empresas que foram pioneiras em usar a rede como canal privilegiado de negócios.

Agência de viagens super eficiente.

Uma das iniciativas de negócio mais ambiciosas da net é a Travel Web . Nascida em 1.994, foi uma das primeiros catálogos eletrônicos na indústria de viagens e tem capacidade para fazer reservas on-line em mais de 60 cadeias de hotéis e alojamentos independentes em 125 países.

A TravelWeb propõe um folheto eletrônico completo. Os visitantes do site têm não só acesso às tarifas como também a imagens de quartos, restaurantes e instalações. Podem entrar diretamente no serviço de reservas do hotel para verificarem tarifas e vagas. Os utilizadores fazem sua própria reserva e obtêm a confirmação em segundos. Os bilhetes de avião são entregues em 72 horas em qualquer parte do mundo.

O registro de uma reserva através da TravelWeb custa aos hotéis e companhias aéreas menos do que uma reserva por telefone. E a TravelWeb é atrativa para viajantes que preferem o auto serviço, com controle total da seleção de preferências.

Informações financeiras on-line.

Fundada em 1.993, a Quote.com oferece informações personalizadas sobre ações, notícias em tempo real e serviços de informações financeiras para investidores individuais ou institucionais. Uma mistura de informação grátis substancial, com um vasto leque de análises financeiras e serviços de pesquisa, permite-lhe propor um nível de serviço que inclui dados sobre portifólios de investimento, gráficos personalizados e pesquisa. Também distribui o Qnews, um serviço de notícias personalizado por e-mail.
Parte dos rendimentos provêm da publicidade e de parceiros com páginas em co-barnding. Os mais de 30 parceiros da Quote.com incluem a Charles Schwab, Netscape, E*TRADE, Pointcast e Prudential. A empresa oferece-lhes licenças para o site e assinaturas especiais. A Quote.com parece ter encontrado uma formula vencedora, com um crescimento constante de 15% por mês da sua base de assinantes desde Maio de 1.996. Possui atualmente, 1.999, mais de 160.000 assinantes registrados.

Informações médica 24 horas.

Os cuidados de saúde já encontraram também o seu lugar no comércio da Web graças à HealthGate Data Corp . Esta empresa, fundada em 1.994, permite o acesso a bases de dados especializados apenas disponíveis, anteriormente, para o pessoal médico. Em meados de 1.995, a HealthGate começou a propor dados on-line licenciando bases de dados de informação e vendendo-os através da Internet. Os visitantes do site têm acesso grátis à MEDLINE, uma das bases de dados médicas mais utilizadas. O plano MedGate da empresa permite aos utilizadores pesquisarem e copiar referências bibliográficas de nove bases de dados médicas que cobrem tópicos como AIDS, Câncer e envelhecimento, por uma taxa mensal. Em alternativa, as pessoas podem utilizar um plano de acesso por transações que lhes permite pesquisarem todas as bases de dados e consultar apenas títulos, gratuitamente. Para uma pesquisa por memorizada ou para leituras de documentos, os preços cobrados variam conforme a base consultada. Artigos de revistas generalistas sobre saúde são oferecidos sem qualquer encargo. A HealthGate protege os seus arquivos para que hábitos de leitura dos clientes sejam confidenciais.

*Robson Alves Ribeiro: criador do BLOG TOUROLOUCO, consultor, pesquisador e analista dos estudos da Administração de Empresas, contato, clique aquI.

©BLOG TOUROLOUCO 2007. Todos os direitos reservados.

Iniciativa versus Acabativa

2007-05-01T06:41:00.000-03:00

Isto é um teste de personalidade que poderá alterara sua vida. Portanto, preste muita atenção.
Iniciativa é a capacidade que todos nós temos de criar, iniciar projetos e conceber novas idéias. Algumas pessoas têm muita iniciativa e outras têm pouca.

Acabativa, é um neologismo que significa a capacidade que algumas pessoas possuem de terminar aquilo que iniciaram ou concluir o que outros começaram. É a capacidade de colocar em prática uma idéia e levá-la até o fim.

Os seres humanos podem ser divididos em três grupos, dependendo do grau de iniciativa e acabativa de cada um: os empreendedores, os iniciativos e os acabativos - sem contar os burocratas.

* Empreendedores são aqueles que têm iniciativa e acabativa. Um seleto grupo que não se contenta em ficar na idéia e vai a campo implantá-la.

* Iniciativos são criativos, têm mil idéias, mas abominam a rotina necessária para colocá-las em prática. São filósofos, cientistas, professores, intelectuais e a maioria dos economistas. São famosas as histórias de economistas que nunca assinaram uma promissória. Acabativa é o ponto fraco desse grupo.

* Acabativos são aqueles que gostam de implantar projetos. Sua atenção vai mais para o detalhe do que para a teoria. Não se preocupam com o imenso tédio da repetição do dia-a-dia e não desanimam com as inúmeras frustrações da implantação. Nesse grupo está a maioria dos executivos, empresários, administradores e engenheiros.

Essa singela classificação explica muitas das contradições do mundo moderno.

Empresários descobrem rapidamente que ficar implantando suas próprias idéias é coisa de empreendedor egoísta. Limita o crescimento. Existem mais pessoas com excelentes idéias do que pessoas capazes de implantá-las. É por isso que empresários ficam ricos e intelectuais, professores - entre os quais me incluo - morrem pobres.

Se Bill Gates tivesse se restringido a implantar suas próprias idéias teria parado no Visual Basic. Ele fez fortuna porque foi hábil em implantar as idéias dos outros - dizem as más línguas que até copiou algumas.

Essa classificação explica porque intelectual normalmente odeia empresário, e vice-versa. Há uma enorme injustiça na medida em que os lucros fluem para quem implantou uma idéia, e não para quem a teve. Uma idéia somente no papel é letra morta, inútil para a sociedade como um todo.

Um dos problemas do Brasil é justamente a eterna predominância, em cargos de ministérios, de professores brilhantes e com iniciativa, mas com pouca ou nenhuma acabativa. Para o Brasil começar a dar certo, precisamos procurar valorizar mais os brasileiros com a capacidade de implantar nossas idéias. Tendemos a encarar o acabativo, o administrador, o executivo, o empresário como sendo parte do problema, quando na realidade eles são parte da solução.
Iniciativo almeja ser famoso, acabativo quer ser útil.

Mas a verdade é que a maioria dos intelectuais e iniciativos não tem o estômago para devotar uma vida inteira para fazer dia após dia, digamos bicicletas. O iniciativo vive mudando, testando, procurando coisas novas, e acaba tendo uma vida muito mais rica, mesmo que seja menos rentável.

Por isso, a esquerda intelectual e a direita neoliberal conviverão as turras, quando deveriam unir-se.

Se você tem iniciativa mas não tem acabativa, faça correndo um curso de administração ou tenha como sócio um acabativo. Há um ditado chinês, "Quem sabe e não faz, no fundo, não sabe" - muito apropriado para os dias de hoje.

Se você tem acabativa mas não tem iniciativa, faça um curso de criatividade, estude um pouco de teoria. Empresário que se vangloria de nunca ter estudado não serve de modelo. No fundo, a esquerda precisa da acabativa da direita, e a direita precisa das iniciativas da esquerda.

Finalmente, se você não tem iniciativa nem tampouco acabativa, só podemos lhe dizer uma coisa: meus pêsames.

Stephen Kanitz é administrador por Harvard (www.kanitz.com.br)

Editora Abril, Revista Veja, edição 1572, ano 31, nº 45, 11 de novembro de 1998, página 22

Comunicação é ponto-chave para a liderança

2007-04-26T10:05:00.000-03:00

O comprometimento das equipes na obtenção de resultados está atrelado ao aumento da eficiência na comunicação dos líderes com seus subordinados. É o que apontam especialistas em desenvolvimento de lideranças, serviço que tem encontrado cada vez mais demanda por parte das empresas instaladas no Brasil. Elas apontam que as estratégias para a melhor condução das equipes devem ser estímulo à delegação de tarefas, com a definição de metas claras.

Uma pesquisa da consultoria FranklinCovey, realizada no final do ano passado, aponta que as falhas na comunicação acabam se refletindo no desempenho das equipes. Segundo o levantamento, realizado com mais de 200 mil profissionais de organizações do mundo todo, 9% das equipes de trabalho têm metas claras e mensuráveis, 14% dos indivíduos focam nas metas mais importantes, 10% enxergam que seu sucesso é monitorado de forma precisa e aberta e apenas 16% das equipes de trabalho planejam conjuntamente como atingir suas metas.
Outro dado constatado pela consultoria mostra que 80% dos resultados são gerados por apenas 20% das atividades exercidas.

“A razão principal é que as organizações focam muito em sistema de controle, em gerenciamento, tecnologias e softwares de gestão, mas não investem na preparação de seus líderes”, analisa Paulo Kretly, presidente da FranklinCovey Brasil.

Segundo o especialista, o avanço da tecnologia e do acesso à informação estão provocando uma mudança de paradigma na relação das equipes com seus líderes.

“Hoje, com a Internet, o conhecimento está mais democrático, aberto para todos. Antes, ele estava mais restrito aos chefes e por isso eles eram tratados como deuses. Apesar de estar ocorrendo essa mudança, a centralização do conhecimento nos chefes ainda está enraizada na cultura das corporações, o que acaba criando este conflito”, afirma Paulo.

Tarcízio Diniz Costa, gerente de projetos da Fundação Dom Cabral (FDC), instituição especializada em desenvolvimento de executivos, também acredita nesta mudança. “Os líderes estão cada dia mais ocupados, mas delegam cada vez menos as tarefas. Por isso que, no esforço de participar de um mercado competitivo, as empresas têm exigido uma mudança do perfil do seu pessoal, a fim de que eles se preocupem mais com o seu próprio desenvolvimento e também que sejam capazes de dividir funções para que o trabalho em equipe seja mais eficiente”, analisa.
Alternativas

Para reverter a situação de empresas com problemas de liderança, a saída apontadas pelas empresas especializadas na questão é a aplicação de ferramentas que estimulem o auto-conhecimento do profissional e que gerem informações sobre as necessidades de sua equipe, estimulando a interação.

A FranklinCovey, por exemplo, aposta no lançamento de um treinamento de três dias, que promete medir o “quociente de liderança” dos executivos das empresas. “Ele mostra como o executivo se enxerga como líder, como o chefe dele e seus subordinados o vêem como líder, através de um questionário, que aponta suas características. Após o treinamento, a nota dos gestores chega a ser até 40% mais alta em relação à primeira avaliação”, promete o especialista da consultoria, que atualmente tem aplicado treinamentos em empresas como o HSBC, Embraer e ABN Amro Real e afirma estar crescendo 40% ao ano no País. “O verdadeiro papel do líder é saber liberar o potencial das pessoas”, diz.

Outra que reflete esta demanda é a Fundação Dom Cabral (FDC), que em 2006, desenvolveu 130 programas fechados a 118 empresas, sendo 69 deles voltados ao desenvolvimento de lideranças. “Temos tido muita demanda para capacitar gestores para uma correta gestão de pessoas. As empresas estão buscando profissionais que influenciem suas equipes para a mudança cultural”, afirma Tarcízio Diniz Costa, gerente de projetos da FDC. Os programas são direcionados a diferentes níveis hierárquicos e procuram desenvolver habilidades a partir da própria cultura da empresa, através de aulas clássicas, workshops, agenda de aprendizagem e reuniões. “Não nos consideramos uma consultoria no estilo clássico, realizamos o desenvolvimento de executivos. Atuamos na busca de capacitação e desenvolvimento de seus líderes, especialmente ligadas ao comportamento do seu gestor. Procuramos saber, primeiro, quais são os conhecimentos que a empresa tem e buscamos uma cultura nova a partir de um conhecimento que ela já tem. Às vezes ele acha que o problema é de coluna, mas às vezes está no pé”, explica o gerente.

O especialista da FDC cita a publicação “O Jeito Brasileiro de Administrar”, da Betania Tanure, que segundo ele aponta uma característica ainda presente em grande parte dos gestores brasileiros. “Ele tem dificuldade em dizer não e em ser explícito num feedback negativo. Outra característica é o foco no chefe, há uma dificuldade em delegar”, revela.

A atuação da liderança também é fundamental na implementação de processos voltados ao aumento da produtividade, mesmo quando há uma reestruturação dos aspectos operacionais da companhia. Segundo Marcos Guirado, diretor superintendente da ABS Consultoria, especializada em em gestão da produtividade. Isto por que o sucesso da metodologia, baseada em planejamento, controle, indicadores e cobrança, depende dos gestores que aplicam a mudança. “Existe um potencial maior de problemas quando o gestor nunca foi preparado para ser um líder”, relata o diretor. fonte: Administradores.com

Edmund Phelps: Brasil deveria subsidiar trabalho

2007-04-25T13:58:00.000-03:00

fonte: Amanhã

O Bolsa-Família pode ser um programa atraente para as famílias brasileiras – especialmente aquelas com maior número de integrantes. Entretanto, para o economista Edmund Phelps, ganhador do prêmio Nobel em 2006, o Brasil deveria investir esses recursos em outro tipo de subsídio. “O que eu defendo é que se busque complementar a renda de empregados com salários muito baixos. Esse subsídio não estaria relacionado ao tamanho da família, nem à idade e tampouco ao sexo do beneficiário. Seria uma maneira de tornar o trabalho mais atraente”, declarou Phelps, horas antes de ministrar a conferência “Capitalismo Dinâmico – o que é e como chegar lá”, realizada nesta terça-feira, em Porto Alegre, durante a série de palestras do “Fronteiras do Pensamento”, evento realizado pela Copesul.

Um dos responsáveis por contestar a teoria da Curva de Phillips (veja detalhes abaixo), Phelps afirma ter passado a década de 90 numa “cruzada pela inclusão das sociedades na economia”. Mas esclarece: essa inclusão não pressupõe uma rejeição ao modelo capitalista de desenvolvimento. Muito ao contrário. “A inclusão de que eu falo é feita por meio do aumento da renda, do emprego e do suporte aos trabalhadores. O capitalismo dinâmico é perfeitamente capaz de equacionar esses fatores”, defende. O economista lembra que, atualmente, os países que impõem obstáculos ao desenvolvimento capitalista são justamente aquelas que enfrentam problemas mais graves de exclusão e desemprego. Como exemplo, citou a Alemanha (“um dos países com maior índice de desemprego na Europa”) e a França, onde a tensão social entre metrópoles e periferias vem crescendo sistematicamente. “A França é anti-capitalista de A a Z”, apontou ele. Para Phelps, o corporativismo e a social democracia são duas maneiras de o Estado sufocar o desenvolvimento capitalista e seus benefícios.

Onda de investimentos – Embora admitindo que não costuma acompanhar a conjuntura brasileira, Phelps ensaiou algumas considerações sobre o futuro econômico do país. Disse que, visivelmente, o Brasil está entrando em um período de grandes investimentos. Mas fez uma ressalva: “Temos que reconhecer que há muitas instituições econômicas – e a própria cultura econômica de vocês – que não são favoráveis à inovação. Isso é um problema que exige uma reforma institucional”. Para o prêmio Nobel de economia, o Brasil ainda é penalizado por fatores como a Legislação Trabalhista, que torna a criação de empregos muito onerosa. “Tenho a impressão de que as leis trabalhistas, no Brasil, foram inspiradas na Itália da década de 30 e ainda não foram reescritas”, criticou.

A Curva de Phillips: criada nos anos 50, essa teoria estabelece uma relação direta entre índices de inflação e de emprego. Inspirados na Curva de Phillips, muitos governos da época afrouxavam as políticas monetárias em nome de um aumento no número de empregos. Phelps foi um dos pensadores responsáveis por contestar essa relação, ao comprovar que existem outras forças sociais capazes de distorcê-la.

Seu orkut, seu currículo

2007-04-23T21:48:00.000-03:00

O desejo de alcançar uma boa colocação no mercado de trabalho vem ganhando mais um obstáculo. Além da entrevista, dos testes e das avaliações psicológicas, as empresas estão contando cada vez mais com a internet antes de contratar novos funcionários. Orkut, blogs e sites de busca funcionam como aliados na hora de descobrir aquilo que o candidato não demonstra ou divulga nos processos de seleção convencionais. Prova disso é um estudo da empresa de rede social para profissionais Viadeo, que indica que um em cada cinco executivos procura na web informações sobre pessoas que participam de processos seletivos. Fabiana Vieira, headhunter e psicóloga da Vipper recrutamento de executivos, entende que a prática de buscar referências sobre os candidatos na internet é muito útil, desde que somada a outros métodos de avaliação. “Claro que não é o único meio, mas consultamos o Orkut ou o blog dos candidatos sim. Nessas páginas, há informações importantes sobre o perfil de cada um”, explica a profissional.

Segundo a pesquisa da Viadeo, 59% dos tomadores de decisão são influenciados por dados coletados via internet e 25% dos funcionários da área de recursos humanos já rejeitaram candidatos com base em informações divulgadas online. Para Ricardo Dreves, diretor da empresa Dreves e Associados Recursos Humanos, o uso da web em avaliações e processos de seleção deve ser cuidadoso. Na consultoria, por exemplo, a internet é usada apenas nas últimas etapas das concorrências, e, ainda assim, com rigorosos critérios. “Vamos atrás de informações apenas quando precisamos, mas nunca descartamos um candidato por algo que encontramos no Orkut ou em um blog”, ressalta. Segundo Ricardo, a web ainda não alcançou um grau de confiabilidade que possa refletir de forma decisiva em um processo de seleção. “Mas deve adquirir um grau de importância cada vez maior”, completa. Segundo o estudo, em 13% dos casos analisados, o profissional de RH optou por contratar pessoas depois de encontrar na internet informações positivas a seu respeito. (Tércio Saccol / Amanhã)

A disciplina da inovação

2007-04-17T14:04:00.000-03:00

por Robson Alves Ribeiro*

Existe uma grande discussão em torno do conceito de “personalidade empresarial”. O que todos os empresários bem sucedidos parecem ter em comum não é um tipo específico de personalidade, mas um empenho dirigido para a prática sistemática da inovação.

A inovação é a função específica da capacidade empresarial, seja num negócio já existente, numa situação de serviço público ou num pequeno negócio iniciado por um indivíduo no fundo do quintal de sua casa. É no meio através do qual um espírito empreendedor cria novos recursos já existentes com um potencial refinado para a criação de riqueza.

Existe atualmente uma grande confusão em torno da definição exata de “capacidade empresarial”. O termo, contudo, refere-se não à dimensão ou longevidade de qualquer empresa, mas sim a um certo tipo de atividade. E é precisamente no centro desta atividade que está a inovação: o esforço para criar uma mudança intencional e centrada no potencial econômico ou social de uma empresa.

As fontes de inovação

Existem, obviamente, inovações que provêm de rasgos de genialidade. No entanto, a maioria das inovações e, especialmente, as de maiores sucesso, resultam de uma procura consciente e intencional de oportunidades de inovação, que se resumem a apenas algumas situações.
Existem quatro tipos de oportunidades que se encontram facilmente no interior das empresas ou das indústrias:
· Ocorrências inesperadas;
· Incongruências;
· Necessidades de processo;
· Alterações no mercado e na indústria.

Existem por seu turno, três fontes de oportunidades exteriores à empresa, que compõe o ambiente social e intelectual circundante:

· Alterações demográficas;
· Alterações na percepção;
· Novos conhecimentos.

Estas fontes podem , contudo, sofrer uma sobreposição. Dada a diferente natureza subjacente ao seu risco, dificuldade ou complexidade, o potencial para a inovação poderá residir em mais do que uma área ao mesmo tempo. Mas, em conjunto, estas oportunidades correspondem à grande maioria de todas as oportunidades que facilitam a inovação.

· Ocorrências inesperadas. Os sucessos e os fracassos inesperados são fontes extremamente produtivas de oportunidades de inovação, pois a maioria dos negócios não lhes presta atenção, negligencia-os e até os insulta. O cientista alemão que, por volta de 1.905, sintetizou a novocaína, o primeiro narcótico não aditivo, tencionou utilizá-la em delicadas intervenções cirúrgicas, como a amputação. Os cirurgiões, contudo preferiram utilizar a anestesia geral (o que ainda acontece). A novocaína despertou um forte interesse entre os dentistas. O seu inventor passou o resto da vida em escolas de medicina dentária, atacando os dentistas que davam um uso impróprio à sua nobre invenção, utilizando-a em situações que ele não tinha previsto.

Embora este exemplo seja uma caricatura, ilustra da melhor forma a atitude que os gestores professam em relação ao inesperado: “Isto nunca deveria ter acontecido”. Os sistemas de registro empresariais ampliam ainda mais esta espécie de reação, pois não dão qualquer tipo de atenção a possibilidades não previstas. O relatório típico mensal ou trimestral contém, na sua primeira página, uma lista dos problemas — ou seja, as áreas que não atingiram os resultados esperados. Este tipo de informação é necessária, pois ajuda a prevenir a deterioração do desempenho.

Mas também restringe o reconhecimento de novas oportunidades. O primeiro reconhecimento de uma possível oportunidade aplica-se, geralmente, a uma área na qual a empresa está a ter um desempenho melhor do que foi inicialmente previsto. Assim, os negócios genuinamente “empreendedores”, possuem duas “primeiras páginas” — uma página de problemas e outra de oportunidades — e os gestores despendem exatamente o mesmo tempo a analisar cada uma das páginas.

· Incongruências. Os laboratórios Alcon representam uma das histórias de sucesso da década de 60, pois Bill Conner, o co-fundador da empresa, explorou uma incongruência da tecnologia medicinal. A operação às cataratas era a terceira ou quarta intervenção cirúrgica mais comum. Durante os últimos 300 anos, os médicos sistematizaram a tal ponto que o único passo “fora de moda” que restava era o corte do ligamento. Os cirurgiões oftalmologistas aprenderam a cortar o ligamento com sucesso absoluto, mas era um procedimento tão diferente do resto da operação, que normalmente temiam fazê-lo. Este comportamento era incongruente.

Durante 50 anos, os médicos estiveram ao corrente de uma enzima que pudesse dissolver o ligamento sem haver necessidade de cortar. Tudo o que Conner fez foi adicionar uma defesa a esta enzima que dava mais alguns meses de vida. Os cirurgiões aceitaram imediatamente o novo composto e a Alcon viu-se subitamente no meio de um monopólio mundial. Cerca de 15 anos mais tarde, a Nestlé comprou a empresa por um preço simpático. Uma incongruência deste tipo no que diz respeito à lógica ou ritmo de um processo é apenas uma possibilidade que poderá surgir entre as oportunidades de inovação. Uma outra fonte é a incongruência entre realidades econômicas. Por exemplo, sempre que uma indústria possui um mercado em crescimento mas fracassa nas margens de lucro — como por exemplo, as indústrias de aço dos países desenvolvidos entre 1.959 e 1.970 — estamos perante uma incongruência. A resposta inovadora: fábricas com dimensões reduzidas.

· Necessidades de processo. Aquilo a que chamamos atualmente “mídia” teve as suas origens em duas inovações que se desenvolveram por volta de 1.890 como resposta a uma necessidade de processo. Uma foi a máquina da impressão Linotype, de Ottmar Mergenthaler, que tornou possível a produção rápida e em larga escala de jornais. Outra diz respeito a uma inovação social, a publicidade moderna, inventada pelos primeiros verdadeiros editores de jornais, Adolph Ochs, do New York Times, Joseph Pulizer, do New York World. A publicidade abriu-lhes as portas, para distribuírem notícias praticamente de graça, a partir dos lucros provenientes do marketing.

· Alterações no mercado e na indústria. Uma das maiores histórias de sucesso da América empresarial diz respeito à firma de corretagem Donaldson, Lufkin e Jenrette, adquirida pela Equitable Assurance Society. A DL & J foi fundada em 1.960 por três jovens licenciados pela Harvard Businesss School, que compreenderam que a estrutura da indústria financeira estava a sofrer alterações à medida que os investidores institucionais se tornaram dominantes. Estes jovens não possuíam praticamente nem capital nem contatos. Mesmo assim, em poucos anos a empresa tornou-se líder na negociação de comissões de transações e uma das grandes estrelas de Wall Street. Foi a primeira empresa de corretagem a ser reconhecida legalmente e a ser cotada na bolsa.

Quando uma indústria cresce rapidamente — o valor crítico poderá rondar os 40% de crescimento em 10 ou menos anos — a sua estrutura muda. Empresas estáveis, concentradas em defender aquilo que já tem, tendem a não contra-atacar quando um recém-chegado as desafia. Na verdade, quando as estruturas do mercado ou da indústria tradicional temiam em negligenciar os segmentos de mercado que estão a registrar maiores crescimentos. As novas oportunidades raramente se enquadram na forma como a indústria abordou desde sempre o mercado, o definiu ou o organizou. Os inovadores sofrem, desta forma, a tendência para serem deixados sós durante longos períodos.

· Alterações demográficas. Das fontes externas das oportunidades de inovação, as demográficas são as de maior confiança. O sucesso inicial do Club Méditerranée é exemplo disso. Durante os anos 70, os observadores podiam ter detectado a emergência de um largo número de jovens ricos e educados na Europa e nos Estados Unidos. Descontentes com o tipo de férias que os pais, pertencentes a classe trabalhadora, gozavam em Brighton ou Atlantic City, estes jovens constituíam os clientes ideais para uma nova e exótica versão das “escapadas” próprias da juventude. No entanto, só o Club Méditerranée percebeu a tendência e a antecipou.

Os gestores sempre souberam que a demografia interessa, mas sempre acreditaram que as estatísticas populacionais se alteram lentamente, o que não aconteceu, por acaso, neste século. Na verdade, as oportunidades de inovações tornadas possíveis pela alterações no número existente de pessoas — e na sua distribuição de idade, educação, ocupação e localização geográfica — estão entre as mais recompensadoras e menos arriscadas procuras de inovação.

· Alterações na percepção. Em vez de celebrarem as grandes melhorias que conseguiram realizar na área de saúde nos últimos 30 anos, os americanos parecem concentrar-se na distância que ainda os separa da desejada imortalidade. Esta atitude criou muitas oportunidades para inovações: mercados para revistas de saúde, para todos os tipos de alimentos mais saudáveis e para aulas de exercício físico ou equipamento de jogging. Um dos negócios que tem apresentado crescimento rápido é o das empresas que fabricam equipamentos para exercitar o corpo em casa.

Uma mudança na percepção não altera fatos, mas modifica o seu significado e de forma extremamente rápida. Levou pelo menos dois anos para que os computadores deixassem de ser considerados como grandes ameaças ou como coisas que só as grandes empresas poderiam usar, para passarem a ser encarados como o algo que se compra para calcular os impostos a pagar no final do ano. A economia não dita, necessariamente, uma mudança tão radical. O que determina alguém a ver um copo meio cheio ou meio vazio é uma questão de disposição do que um fato, e uma alteração de humor desafia, muita vezes, a quantificação. Mas não é abstrato, é concreto. Pode ser definido e testado. E poderá ser explorado para uma oportunidade de inovação.

· Novos conhecimentos. Na história das inovações, aquelas que são baseadas em novos conhecimentos — sejam eleS científicos, técnicos ou sociais — estão muito bem posicionadas. Elas são super estrelas da capacidade empreendedora: elas recolhem a publicidade e o dinheiro. Representam aquilo em que pensamos quando falamos de inovação, apesar de nem todas as inovações baseadas no conhecimento serem importantes.

Para ser eficaz, este tipo de inovação exige, normalmente, mais do que um tipo de conhecimento. Consideremos uma das maiores inovações baseadas em conhecimentos eficazes: os bancos modernos. A teoria do banco “empreendedor” — ou seja, o uso intencional do capital para gerar desenvolvimento econômico — foi formulada pelo conde de Saint-Simon durante a era de Napoleão. Apesar da proeminência de Saint-Simon, foi só 30 anos após a sua morte, em 1.825, que dois dos seus discípulos, os irmãos Jacob e Isaac Pereire, estabeleceram o primeiro banco “empreendedor”, o Crédit Mobilier, e desenvolveram aquilo que denominamos “capitalismo financeiro”. Os Pereire não possuíam quaisquer conhecimentos de banco comercial moderno. O Crédit Mobilier falhou redondamente. Alguns anos mais tarde, dois jovens, um americano, J. P. Morgan, e um alemão, Georg Siemens, juntaram a teoria francesa de banco empreendedor e a teoria inglesa de banco comercial, que resultou nos primeiros bancos modernos de sucesso, o J. P. Morgan & Company, Em Nova Iorque, e o Deutsche Bank, em Berlim. Dez anos mais tarde, um jovem japonês, Schibusawa Eiichi, adaptou o conceito de Siemens ao seu país e edificou os fundamentos da economia moderna japonesa. Estes exemplos ilustram como funciona a inovação com base no conhecimento. Longos períodos de incubação e a necessidade de uma convergência entre diferentes tipos de conhecimento explicam os ritmos peculiares destas inovações, as suas atrações e perigos. Durante o longo período de gestação, há muita conversa e pouca ação. Depois, quando os elementos finalmente convergem, assiste-se a grande excitação e atividade.

Embora possa ser difícil, a inovação com base no conhecimento pode ser gerida. O sucesso exige uma análise cuidadosa das várias formas de conhecimento necessárias para tornar a inovação possível. J. P. Morgan como Siemens fizeram-no quando embarcaram nos seus negócios.

Embora possa parecer paradoxal, a inovação com base em conhecimentos é muito mais dependente do mercado do que qualquer outro tipo de inovação. A empresa britânica De Havilland construiu o primeiro avião a jato para passageiros sem antes ter analisado o mercado, não identificando por isso dois fatores cruciais. Um dizia respeito à configuração, ou seja, a dimensão certa com a carga adequada para as viagens nas quais o avião a jato deveria dar a companhia aérea maiores vantagens. Outro era igualmente simples: como poderiam as companhias aéreas financiar a compra de um avião tão caro? Como a De Havilland não efetuou a análise necessária, a Boeing e a Douglas, ambas americanas, tomaram conta da indústria dos aviões a jato.

Para o empreendedor, existe mais do que somente a inovação sistemática — por exemplo, estratégias empreendedoras distintas e princípios de gestão inovadores, que são igualmente necessárias para a empresa estável, para as organizações de serviço público e para os novos empreendimentos. Mas os alicerces da capacidade empreendedora como prática e como disciplina, são a prática da inovação sistemática.

Os grandes princípios da inovação

Uma inovação sistemática e intencional inicia-se com a análise das fontes de novas oportunidades. Dependendo do contexto, as fontes terão importância distinta em épocas diferentes

· Atenção ao mercado. Como a inovação é conceptual e perceptiva, os possíveis inovadores precisam de ver, perguntar e ouvir. Seguidamente, devem procurar potenciais utilizadores para estudarem as suas expectativas e necessidades.
· Simplicidade. Para ser eficaz, uma inovação deve ser simples e centralizada. O maior elogio que uma inovação pode receber mede-se pelas seguintes palavras: “isto é óbvio! Por que motivo não pensei nisso? É tão simples!” Mesmo a inovação que cria novos utilizadores e mercado deverá ser direcionada para uma aplicação específica.
· Especificidade. As inovações eficazes começam por ser pequenas. Tentam fazer algo específico. Poderá ter sido a idéia elementar de colocar o mesmo número de fósforo em todas as caixas (costumam ser 40) que deu aos suecos um monopólio mundial durante meio século. Pelo contrário, idéias que “revolucionam uma indústria” dificilmente funcionam.
· Aspirações à liderança. Ninguém poderá prever se uma determinada inovação se transformará num grande negócio ou num feito modesto. Mas uma inovação de sucesso deverá aspirar, desde o início, a representar um standard, a determinar a direção de uma nova tecnologia ou indústria. Se uma inovação não aspirar à liderança desde o início, é pouco provável que seja inovadora o suficiente.
· Persistência. Acima de tudo, uma inovação requer mais trabalho do que genialidade. Exige conhecimento. Os inovadores raramente trabalham em mais de uma área. Thomas Eddison, por exemplo, trabalhava estritamente no campo elétrico. Na inovação, existe talento, ingenuidade e conhecimento. Mas quando tudo está dito e feito, o que a inovação exige é trabalho árduo, centralizado e intencional.

*Robson Alves Ribeiro: criador do BLOG TOUROLOUCO, consultor, pesquisador e analista dos estudos da Administração de Empresas, contato, clique aquI.

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Motivação

2007-04-14T19:49:00.000-03:00

por Robson Alves Ribeiro*

"A desmotivação no trabalho é mais ou menos como guardar sexo para a velhice. Uma péssima idéia!" (Warren Buffet)

Empresas e pesssoas estão intimamente relacionadas. As pessoas precisam ser dirigidas para que trabalhem coordenadamente e motivadas. Emnpresas precisam de pessoas para levar adiante seu negócio. Muitas vezes pode acontecer de os dirigentes confundirem motivação com manipulação, mas quem trabalha para eles sabe a diferença.

O que é motivação?

É o motivo que nos leva à ação. A motivação ativa o comportamento do indivíduo e regula sua relção com o ambiente. Entretanto, não existem regras simples para estimular as pessoas q se esforçarem. Em geral, grandes autores sobre Recursos Humanos indicam duas grandes teorias para a motivação:

a monista
a pluralista.

A primeira baseia-se na hipótese de que a causa única e definitiva da motivação é financeira. Inserida nessa teoria, encontra-se a noção do "homem econômico". Logo, quanto maior a o salário, maior o esforço. Durante muito tempo, o incentivo econômico foi considerado o principal fator de motivação. Ainda hoje é válido sob várias modalidades, como, por exemplo, participação nos lucros, comissões, porcentagens, abonos e outras concessões.

Embora existem outros fatores de motivação de igual importância, os incentivos financeiros não devem ser negligenciados. Uma pessoa motivada deseja ascender tão alto quanto possível na escala social. O dinheiro é o mais convincente para a realização dessa perspectiva. Trata-se também de um recurso para adquirir os símbolos do status social, apropriedados ao seu papel e função na sociedade.

A teoria pluralista, por sua vez, sustenta que os indivíduos trabalham a fim de preencher várias necessidades, não apenas uma.

Um dos mais graves erros que a empresa pode cometer é presumir que todos os empregados são iguais e padronizam os recursos de motivação. As diferenças nas necessidades individuais devem ser levadas em conta. Além da remuneração, inúmeros fatores influenciam a motivação:

status do indivíduo no grupo,
possibilidades de trabalhar com chefes competentes e dinâmicos,
ausência de supervisão fechada,
natureza do trabalho, horas trabalhadas, conhecimento dos resultados, responsabilidade. respeito, reconhecimento, benefícios e muitos outors, cada um deles com sentido próprio que, no conjunto atende aos motivos humanos.

Existe também a motivação positiva e a motivação negativa. Ambas são utilizáveis e aceitáveis, desde que na dosagem certa. Motivação positiva é o processo de tentar influenciar os outros a alcançar objetivos por meio de ganho sou recompensas. Motivação negatuva tem como objetivo, cuja a técnica, entretanto, baseia-se no medo.

Vários estudos têm demonstrado que a motivação negativa freqüentemente ocasionamelhores resultados de produtividade a curto prazo. O medo pode ser usado como vantagens, desde que o método não se torne predominate. Além do mais, não existe executivo que jamais tenha usado a motivação negativa.

Contudo, sabe-se que a motivação positiva cria mais satisfação para o trabalhador do que a negativa. Com ela, o moral é mais alto, diminuiem as queixas, e em geral, há menos aborrecimentos.

Num contexto mais subjetivo, a maior motivação é tornar realidade a idéia que a pessoa faz de si mesma. É altamente motivadora a possibilidade de o indivíduo alcançar a situação da qual se acha merecedor, tentando fazer com que as idéias que tem sobre si mesmo se convertam em realidades objetivas. Quando fatos parecem confirmar tais idéias, costuma-se acreditar que a vida é boa e o mundo é justo.

*Robson Alves Ribeiro: criador do BLOG TOUROLOUCO, consultor, pesquisador e analista dos estudos da Administração de Empresas, contato, clique aquI.

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Internet: a revolução e o Mercado eletrônico

2007-04-08T18:02:00.000-03:00

por Robson Alves Ribeiro*

A Internet não é mais só um canal de marketing ou de publicidade, nem uma forma de acelerar as transações. É a raiz de uma nova ordem industrial. Ela está a ofertar os negócios de oito modos.

1. Poder de escolha. Na Internet dá ao consumidor o poder da livre escolha. Os anunciantes guerreiam para conquistar a sua atenção.

2. Diversidade da oferta. No mundo on-line a mediocridade não tem local para se esconder. Os consumidores podem escolher os melhores produtos em tempo real.

3. À medida do cliente. Os consumidores não querem produtos, mas sim soluções. Produzir e vender à medida das solicitações dos clientes é mais fácil na net.

4. Compras em regime de leilão. As empresas já não podem contar com a ignorância dos clientes para enriquecer. Os clientes vão comparar as ofertas de preço.

5. O fim da geografia. A Internet declarou morte aos monopólios locais ou regionais. A lealdade do cliente deixará definitivamente de depender da proximidade física.

6. Na senda da simplicidade. Os consumidores deixarão de ter paciência para procurar os produtos nas infindáveis prateleiras dos supermercados. A Internet torna as pesquisas muito mais fáceis.

7. Rapidez nas entregas. Facilitar a pesquisa é resolver meia parte do problema. A outra metade está na distribuição. No tempo e no local escolhido pelo cliente.

8. Publicidade boca a boca. Na Web todos os consumidores têm uma espécie de megafone que pode criar ou destruir, em segundos, a reputação de uma marca. Em suma, lá fora, na Internet, está um competidor, ainda não nascido ou pouco conhecido, que vai revolucionar o seu negócio.

Cabe-lhe a si decidir se quer ser um líder ou uma vítima desta revolução

O mercado eletrônico

Algumas dicas sobre como as empresas podem usar o marketing eletrônico

· Fazer um banco de dados de clientes. As empresas precisam reunir o maior número possível de nomes e informações de potenciais consumidores. Elas devem classificar esses indivíduos quanto a probabilidade de responder a uma oferta ou produtos feitos sob medida.

· Definir uma estratégia clara para a Internet. Uma empresa pode utilizar a rede para pesquisas, oferecer informações, promover fóruns de debate, oferecer treinamento, comprar e vender mercadorias, promover leilões ou trocas on-line e até oferecer produtos na forma de bits. A página Web da empresa tem que ser bonita, relevante e atualizada para atrair visitantes. O site deve oferecer novas formas de auxílio ao consumidor. O da Federal Express e o da Vasp (Vaspex), por exemplo, permitem que o cliente rastreie sua encomenda. A companhia pode tentar fazer de seu site um líder em conteúdo sobre determinado assunto. Essa liderança permite que o site atraia anúncios de empresas relacionadas, que pagarão por isso.

· Anuncie em outros sites. As empresas devem descobrir quais os sites de seus clientes-alvo visitam e inserir banners publicitários neles. As companhias devem negociar para pagar por números de usuários que clicam no banner, não por tempo ou qualidade da exposição que o anuncio tem.

· Responda rápido aos clientes. Os clientes querem cada vez mais respostas rápidas às solicitações feitas por telefone ou e-mail. Colocar no site opção do usuário mandar um e-mail pode sair pela culatra se a empresa não estiver pronta para responder.

*Robson Alves Ribeiro: criador do BLOG TOUROLOUCO, consultor, pesquisador e analista dos estudos da Administração de Empresas, contato, clique aqui.

Sua empresa oferece “guidance”?

2007-03-30T11:26:00.000-03:00

Você gostaria de saber como a empresa na qual você investe projeta o futuro de suas operações? É exatamente para isso que existe o “guidance” – ou orientação em português. Trata-se de um boletim de projeção elaborado pelo departamento de Relações com os Investidores (RI) de algumas empresas. “A companhia que fornece o guidance ajuda os investidores a entenderem melhor o resultado futuro”, explica Camila Mation, diretora do Instituto Brasileiro de Relações com os Investidores (Ibri) de São Paulo. A divulgação desses relatórios contribui para reduzir a volatilidade das ações e promover uma apreciação dos papéis, pois aumenta a transparência das operações. “O objetivo é fazer com que o investidor alinhe suas perspectivas com as da empresa”, destaca Camila. Os guidances mais comuns contêm previsões sobre o lucro por ação, o crescimento de volume de vendas, investimentos e o preço dos produtos ou serviços oferecidos pela empresa em três cenários: otimista, pessimista e neutro. No Brasil, algumas companhias já fazem uso dessa ferramenta de RI, entre elas a ALL Logística, Perdigão, Gol e Votorantim Celulose e Papel. “Estamos visualizando um amadurecimento do mercado de capitais brasileiro”, ressalta.

Apesar de ainda não ser muito popular no Brasil, nos Estados Unidos essa orientação gera polêmicas. Por lá, muitos analistas de capital acreditam que o guidance dá uma orientação míope para os investidores – com a visão de apenas um lado do mercado. Camila pondera que o guidance não deve ser utilizado como única fonte de orientação para o investimento, mas apenas como mais uma ferramenta de avaliação sobre a empresa. A intenção é de que o guidance faça com que o mercado entenda a companhia tão bem quanto as pessoas que trabalham nela.

E se o guidance gerar uma previsão errada? Segundo a diretora do Ibri, um erro suja a imagem da empresa no mercado de capitais. “O ideal é que os RIs atualizem as previsões quando há grandes mudanças no cenário em que está inserida a atividade da corporação”, aconselha Camila. (Fernanda Arechavaleta para a Revista Amanhã)

Profissão: Gestor

2007-03-25T14:20:00.000-03:00

por Robson Alves Ribeiro*

Neste momento de transição de uma economia industrial, para a do conhecimento e do aprendizado, estamos a nos deparar com uma grande quantidade de idéias, algumas boas e outras perniciosas, de como devemos gerir a inovação. Isto me fez lembrar de um artigo que Clemente Nóbrega (físico, escritor e executivo da Amil Assistência Médica) escreveu para a revista Exame, “Procuram-se otários” – 21 de Outubro de 1.998 – , em que nos leva a fazer uma reflexão sobre alguns conceitos criados por gurus da administração nos últimos anos, simplesmente para garantir seus mercados e seus otários. O que também nos leva a indagar sobre, se ele não se coloca num grande paradoxo, já que poderá ser igualmente requisitado para seminários não menos rentáveis?

Ao contrário do que ocorre noutras profissões, no mundo dos negócios, existem pessoas de variadas formações. Gestão de empresas, é uma atividade sofisticada e profunda, pois fala de resultado, a única coisa que legitima a ação de um executivo. Talvez por isso mesmo esta seja a profissão mais importante do futuro. É nessa babel de informações, podemos encontrar uma variedade enorme de textos e aplicativos que podemos considerar uma sopa, com uma variedade de conceitos em que se junta e remexe uma porção de idéias na mesma panela. O conteúdo vem de campos tão diversos como economia e psicologia, com algum tempero de outras ciências humanas e pouco, ou quase nunca, técnico.

Hoje, a vanguarda do pensamento empresarial começa a apontar para idéias que estão a ocupar o centro do palco. Idéias que não tem nada a ver com o tradicional em gestão. Só há idéias novas em gestão como conseqüência de novas práticas na sociedade, e não tem sido a empresa a origem dessas práticas novas. Isto é: a empresa reflete a sociedade, não molda a sociedade. Espera-se que no futuro a empresa venha a se tornar a fonte primária da inovação social, até hoje foi apenas reflexo.

A ausência de idéias relevantes no campo da gestão, reflete simplesmente o fato de que ninguém conseguiu perceber ainda implicações das novas realidades na vida em geral. Por isso, um novo discurso precisa de ser articulado. Precisamos inventar uma nova linguagem.

Diariamente o gestor se vê em resolver emergências, apagar incêndios, falar ao telefone, participar de reuniões burocráticas e outros rituais nada excitantes. É preciso urgentemente quebrar essa rotina. Devemos abrir espaços para que possa florecer idéias, ou seja, temos que nos tornar criativos.

A profissão de gestor, estará cada vez mais associada à nossa capacidade de inventar futuros, de criar enredos dentro de enredos. Ser bom em gestão tornar-se-à igual a ser bom na vida. Algo existencial. Ninguém pode dizer como será o futuro, e já que ele é aberto, o seu projeto de vida como pessoa e como empresa, só pode ser um: temos de estar preparado para qualquer futuro.

*Robson Alves Ribeiro: criador do BLOG TOUROLOUCO, consultor, pesquisador e analista dos estudos da Administração de Empresas, contato, clique aqui.

*Artigo escrito originalmente em 1998

Robson Alves Ribeiro em Por que é que eu não pensei nisto?

2007-03-18T12:03:00.000-03:00

por Robson Alves Ribeiro, consultor, pesquisador e analista dos estudos da Administração de Empresas, contato, clique aqui.

Já lhe aconteceu passar os olhos pelo jornal, ler acerca de um novo produto lançado no mercado e dizer: “Mas eu já tinha pensado nisso...!” Provavelmente pensou. A diferença está em que o outras pessoas com mais motivação, mais experiência e provavelmente mais dinheiro converteram essa idéia original numa realidade. Elas alcançaram a fama e a riqueza enquanto você continuará eternamente a questionar-se o que teria acontecido se tivesse sido mais empreendedor.

Há três formulas possíveis para explicar por que razão essas pessoas ganharam dinheiro. Duas delas não exigem talento inventivo.

· Os inovadores e criadores. Algumas pessoas tiveram o sucesso graças a um golpe de gênio. É exemplo a criadora do Liquid Paper, um produto que qualquer pessoa poderia criar.

· Os espiões com espírito empreendedor. O segundo método é ir buscar a lâmpada que se acende sobre a cabeça de outra pessoa. Foi o que fez o francês Marchel Bich, que, cansado das esferográficas que borravam, decidiu fabricar uma caneta mais confiável e durável, a Bic.

· Os homens de marketing e capitalistas. A terceira via é comprar o capital de uma empresa em dificuldades e, através de ações de marketing e de gestão financeira sólida, torná-la rentável.

Veja a seguir, algumas histórias bizarras de invenções engenhosas que provam, que a inovação está ao alcance de todos. Histórias inspiradoras de pessoas que inventaram ou lucraram com produtos sem os quais hoje o mundo não seria igual.

Liquid Paper - Uma limpeza a apagar os erros.

2007-03-18T11:59:00.000-03:00

Em 1951, Bette Nesmith, de 27 anos, apresentou-se para o seu novo emprego como secretária num banco com o coração palpitante de ansiedade. Ela aprendera a escrever em máquinas manuais. Agora iria trabalhar com uma máquina elétrica e observava, horrorizada, como o menor toque no teclado produzia imediatamente erros que não se apagavam com uma vulgar borracha. Receosa de perder o emprego, colocou tinta branca num frasco de verniz que levou para pintar os erros que ia inadvertidamente cometendo.

Após ter deixado o banco, o seu chefe olhava com desaprovação o seu método. Mas outras secretárias reparavam no frasco e pediram-lhe que arranjasse um. Encorajada por amigos e um fornecedor do escritório, comercializou o produto, com o nome de Liquid Paper. Na sua cozinha enchia manualmente frascos, com a ajuda do filho e dos amigos deste.

O grande desenvolvimento deu-se em 1.958, graças à publicação na revista Office de um artigo sobre os produtos do mês, em que o “fluído de correção de papel” era referido no meio de 50 produtos. Ainda assim, 500 leitores solicitaram mais informações.

Em 1964, Nesmith casou-se com Bob Graham, que se tornou o seu braço direito e ajudou a subir a produção para cinco mil frascos mensais, a quantidade necessária para dar resposta a todos os pedidos. Em 1.966 Liquid Paper mudou-se para uma fábrica moderna e o líquido milagroso estava onde quer que se vendesse material de escritório.

Quando as receitas alcançaram o patamar do milhão de dólares, em 1.968, Nesmith profissionalizou a área de marketing, das vendas e financeira. A sede mudou-se para um novo edifício, onde uma linha totalmente automatizada enchia 60 frascos por minuto. Muitas empresas começaram a interessar-se pelo negócio, até que a Gillette pagou pela Liquid Paper a quantia de 48 milhões de dólares, em 1.979, quando esta vendia 38 milhões.

Nesmith morreu no ano seguinte, com 56 anos, deixando uma fortuna de 50 milhões de dólares, a repartir pelo filho e por fundações filantrópicas.

Para terminar, Bette Nesmith, no início, propôs o negócio à IBM, mas a empresa não se deixou convencer pela tinta corretiva.

Bic - Uma revolução francesa

2007-03-18T11:55:00.000-03:00

Em 1948, Marcel Bich, um barão italiano que imigrara para a França, teve uma idéia revolucionária: produzir uma esferográfica barata feita de plástico que destronasse as canetas de tinta permanente.

Começou a tornar o seu sonho realidade numa célula de uma fábrica abandonada em 1.945, onde produzia peças para caneta de tinta permanente e lapiseiras. Aí, em 1.949, produziu uma caneta de longa duração que escrevia consistente e confiávelmente que lançou na França. Os consumidores aderiram rapidamente à esferográfica de alta qualidade e baixo preço.

Vender 42 milhões de unidades anualmente na Europa deveria deixá-lo satisfeito. Mas Marcel Bich só descansaria quando conquistasse os Estados Unidos. Assim, em 1.959 adquiriu a Watermam Pen Company, em Seymour, Connecticut, e começou a explorar as operações americanas.

Talvez Marcel Bich tenha se cortado ao barbear-se com um aparelho da Gillette. Isso explicaria a sua determinação em competir com a linha de aparelhos de barbear descartáveis, isqueiros, esferográficas e tinta corretiva. Quando a Gillette introduziu o primeiro isqueiro descartável, no início dos anos 70, a Bic desafiou-a com a memorável campanha “Flick my Bic”, no mercado americano. No final da década, a Gillette acenou a bandeira branca de rendição e retirou o Cricket do mercado.

Na guerra dos aparelhos de barbear descartáveis, as armas eram o Gillette News e o Bic Shavers. Milhões de dólares gastos em publicidade depois, cada uma das empresas controlava metade do mercado. Em 1.992, a Bic adquiriu a Wite-out Produts para competir com o Liquid Paper, da Gillette.

Marcel Bich tornou-se multilionário. Morreu em 1.994, deixando um conglomerado global que detém 60% do mercado de esferográficas. Todos os dias vendem-se mais de 15 milhões de esferográficas Bic.

Post-it - Abençoada cola que não cola.

2007-03-18T11:51:00.000-03:00

Arthur Fry adorava cantar no coro da igreja, mas aborrecia-o o fato de estar sempre a procurar a página no livro de hinos, mesmo quando marcava com pedaços de papel, que facilmente caíam. Fry, que era cientista da 3M Company, em St. Paul, Minesota, lembrou-se de um adesivo que não colava, que fora desenvolvido, em 1.970, pelo seu colega Spencer Silver. Esse adesivo tinha uma propriedade pouco usual: era suficientemente forte para aderir, mas era facilmente removível.

A 3M acabara de iniciar uma política que permitia que os cientistas da empresa gastassem 15% do seu tempo em projetos do seu interesse. Até chegar aos pedaços de papel foram preciosos 18 meses, mas o departamento de marketing da 3M não se deixou impressionar: porque razão iriam os consumidores pagar bem por um pedaço de papel adesivo se podiam usar desperdícios de papel gratuito? O segundo obstáculo foi apresentado pelos engenheiros mecânicos da 3M, que duvidavam ser possível aplicar uniformemente a cola num pedaço de papel. Decidido, Fry montou uma máquina no porão da sua casa e ultrapassou essa dificuldade.

Com o decorrer do tempo, a 3M concordou em produzir protótipos para serem testados pelas secretárias da empresa. A reação unânime de entusiasmo por parte dos empregados não foi suficiente para convencer o departamento de marketing da 3M, que testou o produto em três cidades. As vendas eram aceitáveis, mas não excepcionais. Mas uma análise mais profunda e atenta dos dados permitia concluir que alguns distribuidores tinham esgotado o seu estoque. Como? Com amostras grátis. A 3M pegou a idéia e decidiu empreender um teste de mercado final: distribuição massiva de amostras, para qual teve de contratar trabalhadores temporários à Manpower, para fazer demonstrações ao vivo. Os Post-it tiveram um resultado de 90% de intenções de compra — 50% já seria excelente.

Uma boa promoção aos Post-it foi feita por uma família que afixou na porta da sua casa: “Bebê a dormir”. O papelinho amarelo ainda lá estava depois da passagem do furacão Hugo.

Finalmente , em 1.980 os papelinhos amarelos que colam, descolam e voltam a colar foram lançados nos Estado Unidos e no ano seguinte chegariam à Europa. Em 1.983, as vendas totalizaram 45 milhões e, durante vários anos, aumentaram cerca de 85% anualmente. Quatro anos depois do seu lançamento, os Post-it já eram o produto mais bem sucedido em toda a história da empresa, que expandiu as vendas lançando blocos com formatos e cores e com mensagens ou logotipos impressos. Hoje os Pos-it estão entre os produtos mais populares nos escritórios.

Levi Strauss - A descoberta de um filão de ouro

2007-03-18T11:47:00.000-03:00

Levi Strauss, que nasceu em Buttenheim, na Baviera, em 1.929, emigrou para os Estados Unidos com 18 anos, onde o seu cunhado, David Stern, o convidou para sócio de uma nova empresa em São Francisco, uma cidade cuja a população aumentava graças à corrida ao ouro de 1.849.

Em 1.872, Staruss recebeu uma carta de um alfaiate de Nevada, Jacob Davis. A sua clientela, constituída por mineiros, queixava-se que as pepitas de ouro e as pedras que colocavam no bolso das calças rompiam as costuras. A solução encontrada por Davis foi aplicar um rebite metálico para reforçar a costura dos bolsos. E agora indagava do seu interesse em pagar o registro deste reforço no bolso. Por 69 dólares, em 1.873, a Levi Strauss & Company e Davis patentearam a pequena peça de metal e o duplo arco cor de laranja no bolso traseiro.

No ano seguinte, a empresa produziu o primeiro par de calças jeans. Tão grande era a corrida às calças que a empresa abriu sua própria fábrica, à frente da qual ficou Jacob Davis. Em 1.880, a empresa era uma das mais prósperas de São Francisco. Em 1.890, a Levi Strauss começou dar o número do lote aos seus produtos, assim nasceram as famosas Levi’s 501.

A reputação das Levi’s como as calças para trabalhadores foi também frisada durante as décadas de 20 e 30. Mas, ironicamente, as queda do mercado principal, registrada dos anos 30 devido ao declínio dos ranchos familiares, contribuiu para o aumento da popularidade das calças Levi’s. A costa leste estava sequiosa de um gosto autêntico da vida dos cowboys. Estes cowboys da cidade tinham de se vestir adequadamente, com Levi’s, é claro. Hollywood também ajudou a pôr as calças jeans na moda. Os heróis, os cowboys, cavalgavam na tela de cinema com Levi’s. Mais tarde, na década de 50, jovens rebeldes do cinema, como Marlon Brandon, fizeram com que fosse cool usar jeans. Logo em seguida, os universitários da Califórnia começaram a usar Levi’s e nos anos 60 parecia que todos os americanos tinham umas.

Strauss morreu em 1.902, com 73 anos. A maioria (95%) do capital continua nas mãos da família, que 1.985 a retirou da Bolsa de Wall Street, adquirindo as ações.

Barbie - Uma loira milionária

2007-03-18T11:45:00.000-03:00

Ruth Handler observava frequentemente a sua filha Barbara a brincar com as bonecas de papel, fazendo de conta que elas eram senhoras crescidas com uma carreira excitante e um guarda-roupa na moda. Handler, que era vice presidente da empresa de brinquedos Mattel, questionou-se se não existiria mercado para uma boneca tridimensional mais velha. Recordou-se de Lili, uma boneca alemã de que a Mattel tinha direitos. E deitou mãos à obra, atualizando a imagem da boneca, dando-lhes uma vida, uma carreira e um nome: uma versão abreviada da filha: Barbie.

Foi na Feira Anual de Brinquedos de Nova Iorque, o local onde se decidem os sucessos ou os fracassos neste mercado, que, em 1.959, Handler lançou os dados. Os compradores masculinos mostraram-se cépticos.

Embora as vendas no primeiro ano tivessem sido decepcionantes, Handler mantinha a sua certeza de que a Barbie era a fantasia ideal para as meninas. Não teve de aguardar muito para verificar que estava certa. Graças a uma campanha televisiva, venderam-se 350 mil bonecas e nos dois primeiros anos a empresa teve de duplicar a sua capacidade de produção por duas vezes.

Até hoje a Barbie já teve 400 profissões diferentes. E para cada nova encarnação exibe um novo guarda-roupa, incluindo acessórios. Com a loucura da Barbie, Handler correu outro risco criativo: deu-lhe família, amigos e animais de estimação. Em 1.961 surgiu o namorado, Ken.

Desde o seu lançamento, há 38 anos , a Barbie tem sido a estrela da companhia. Venderam mais de 1 bilhão de Barbies e outras bonecas da sua família em 40 países.

Heinz Ketchup - Como colocar 25 tomates numa garrafa

2007-03-18T11:23:00.000-03:00

Em 1.869 Henry John Heinz era o mais famoso produtor de mostarda da Pensilvânia porque, ao contrário dos seus concorrentes, vendia o seu produto numa garrafa de vidro transparente. Ele acreditava ser possível vender Ketchup em massa e começou a experimentar com o melhor tomate, a que acrescentou vinagre, sal, especiarias e um adoçante, até descobrir a combinação ideal. Depois, embalou o molho de tomate, de um vermelho forte, numa garrafa octogonal de vidro transparente e lançou o Heinz Ketchup, em 1.876.

As mulheres americanas rapidamente se deixaram convencer pela comodidade do molho já pronto. Mas, em meados dos anos 60, a concorrência já tinha apanhado a empresa. Heinz, Hunt e Del Monte, as três marcas que controlavam 25% do mercado cada uma, digladiavam-se por mais cota. Os executivos da Heinz decidiram agir em três frentes: o preço abaixou, lançou-se uma garrafa familiar e contratou-se a agência Doyle Dane Bernach. Em resultado, a Heinz conquistou mais de 50% do mercado, que vale bilhões de dólares, duplicando a sua dimensão.

Nas décadas de 70 e 80, a proliferação das cadeias de hamburgueres deu um novo empurrão no negócio. Hoje, a marca é servida em quatro de cada cinco restaurantes americanos. Mesmo nos de classe superior, como o 21 Club.

Os Stakeholders, Responsabilidade Social e investimentos em ações.

2007-03-12T17:39:00.001-03:00

Por Luiz Gustavo Medina* e Robson Alves Ribeiro*

“A melhor forma de prever o futuro é inventá-lo” (Alan Kay)

Atualmente boa parte dos consumidores e essa parte estão aumentando quase que na velocidade da luz no mundo dos negócios, quer mais – muito mais – que qualidades, preço competitivo, bons serviços e marca forte. Quer comprar produtos. Quer comprar produtos e serviços de empresas com valores éticos que respeitem seus funcionários e dêem oportunidades iguais para todos. Empresas que se comprometem com as comunidades e que protegem o meio-ambiente.

Exatamente dez anos atrás quando escrevi artigo que falava sobre esse assunto, dizia que: “o mercado de amanhã (e acredite esse amanhã está logo à frente) vai exigir esse tipo de atitude por parte do mundo dos negócios. Esse mercado está mostrando que Milton Friedman, genial economista americano, errou quando disse que a responsabilidade de um negócio é exclusivamente maximizar o lucro de seus acionistas”. Pois esse amanhã já iniciou e está deixando muitas empresas para o passado.

A questão é que hoje funcionários, comunidades e clientes estão sendo vistos como uma espécie diferente de sócios do negócio, prontos para compartilhar resultados. Isso depende da essência do capitalismo: o lucro. Se a empresa fracassar, ou deixar de crescer, não poderá agregar valor à sociedade.

STAKEHOLDERS E O MARKETING

Antes de definir melhor o que são os Stakeholders, vamos colocar em questão o stakerolder marketing.

As questões estratégicas prioritárias em marketing não podem mais ser tratadas somente por especialistas e pelos usuais interessados na área. Como ocorre na Europa, é fundamental que o Estado e a sociedade façam parte do mercado e, portanto da construção e disseminação de modelos e de conhecimento de marketing. Empresas, acadêmicos, instituições do governo e da sociedade brasileira devem buscar soluções específicas.

Duas questões são prioritárias:

Primeira: evitar que o marketing seja usado por grandes empresas para camuflar ou compensar abusos de poder sobre os consumidores e sociedade.

Aqui poderemos citar um exemplo de uma grande mineradora a MBR, claro que a empresa mantém grandes e exemplares trabalhos visando ajudar a sociedade com seus empreendimentos de Responsabilidade Social, mas a empresa vem ao mesmo tempo destruindo vigorosamente a serra do curral que fica na divisa entre os municípios de Belo Horizonte e Nova Lima em Minas Gerais. Para acalmar movimentos ambientalistas e até mesmo departamentos governamentais que tem a obrigação de defender o meio ambiente, a empresa sempre que pode faz uma grande campanha propalando que é a mantenedora de uma das principais praças de Belo Horizonte, a Praça da Liberdade, que fica em frente ao Palácio da Liberdade, sede do governo estadual.

Segunda: fazer com que o atendimento das necessidades dos clientes resulte em desempenho superior para as empresas e também em desenvolvimento para a sociedade.

OS STAKEROLDERS

Definição: Associado à responsabilidade social está o conjunto das partes interessadas (stakeholders internos e externos e shareholders) que podem ser definidas como "as pessoas ou grupos, os proprietários, um direito ou um interesse sobre as actividades de uma empresa, passadas, presentes e futuras".

Stakeholders internos: são as pessoas mais próximas da organização, como os acionistas, os gerentes e os trabalhadores. Os acionistas são os donos da organização e sua contribuição é o investimento em suas ações pela perspectiva de retorno. Os gerentes são os responsáveis pelos negócios da organização, coordenando os recursos e assegurando o alcance dos objetivos. Os trabalhadores são todos os outros empregados que possuem obrigações e responsabilidades.

Stakeholders externos: são pessoas que possuem algum interesse na organização, como clientes, fornecedores, governo, comunidades locais e público em geral.

RESPONSABILIDADE SOCIAL

A palavra de ordem atual passou a ser comunidade.

Começamos a prestar atenção na forma como as empresas se relacionam com a comunidade a sua volta, não simplesmente respeitando-a, mas atuando de forma ativa para ajudá-la. É uma nova consciência do contexto social e cultural no qual se inserem as empresas, a chamada responsabilidade social.

A responsabilidade social está, portanto, intimamente ligada à imagem que as empresas querem ter perante o mercado.

Sem teorizar, as pessoas acreditam que as empresas devem, além de gerar empregos, pagar seus impostos e obedecer às leis. Também devem ajudar a desenvolver sua comunidade e seus indivíduos em prol de uma sociedade melhor.

Muitos vão argumentar que as empresas sempre exerceram um papel assistencial perante à comunidade. Na realidade, há muito se praticam ações filantrópicas, mas tais ações são na maior parte das vezes esporádicas, sem planejamento ou orçamento prévio. Quando falamos em responsabilidade social, queremos dizer compromisso social e não simplesmente filantropia.

Pesquisa

Como bem observa a coordenadora da pesquisa "Ação Social das Empresas", do Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada (Ipea), o que diferencia uma ação benemerente de uma ação de promoção social não diz respeito "aos mecanismos gerenciais adotados na sua implementação, nem ao volume de recursos envolvidos, ou à dimensão do serviço prestado, mas se observa, sobretudo, no grau de envolvimento e de compromisso daqueles que atendem com aqueles que são atendidos".

Na pesquisa feita pelo Ipea, 68% das empresas pesquisadas têm as ações sociais como parte de uma estratégia, com eficácia avaliada de forma permanente e com orçamento próprio, além de uma equipe responsável pelo desenvolvimento e supervisão dos projetos. Cerca de 50% destas empresas investem até 3 milhões de reais por ano em projetos sociais, e 18% investem quantias ainda maiores.

Dentro desse contexto, as empresas passam a necessitar, então, de uma estrutura interna que não simplesmente doe dinheiro à comunidade e a seus projetos, mas sim uma estrutura que vá gerar, desenhar, executar, desenvolver e tocar projetos sociais (além de patrociná-los).

Ações sociais voluntárias

Outra vertente de ações sociais é o desenvolvimento de projetos internos com a participação de funcionários em ações sociais voluntárias. Esta iniciativa também demanda esforços consideráveis para ser implementada, uma vez que a empresa tem que convencer sua diretoria de que existem benefícios em se conceder tempo livre para a prática de ações voluntárias pelos funcionários, e estes têm que ser engajados, treinados, e suas ações posteriormente avaliadas.

As empresas que já estão engajadas socialmente trabalham por meio de estruturas organizacionais variadas e, cada uma a seu modo, conduzem projetos diversos que trazem resultados interessantes à comunidade. Algumas empresas trabalham com sucesso por meio de fundações privadas, associações culturais e artísticas, organizações não-governamentais e outras entidades afim.

Bons exemplos

A Associação Viva o Centro, por exemplo, é uma organização não-governamental criada e mantida por contribuições de um quadro de associados entre os quais estão o BankBoston e a Nossa Caixa-Nosso Banco, e que tem por finalidade a revitalização da área central da cidade de São Paulo. A Fundação Orsa, por sua vez, é mantida pelo Grupo Orsa, que destina a projetos sociais aproximadamente 1% de seu faturamento anual bruto. A entidade tem como proposta promover a formação de menores, principalmente carentes.

Outras empresas partiram para a vertente do trabalho voluntário de seus associados, como por exemplo a Natura, que possui uma Gerência de Ação Social que coordena atualmente trabalhos de assistência a crianças vítimas de câncer e de violência doméstica.

São poucos os exemplos citados, mas inúmeras empresas e voluntários atuam já com responsabilidade social, dando parte de seu tempo, seu dinheiro, sua experiência, suas idéias e até mesmo seu carinho em prol da comunidade, melhorando e mantendo sua imagem social, e ajudando a construir cidadãos melhores e mais conscientes de suas responsabilidades.

O que as empresas ganham com a Responsabilidade Social?

Antes de qualquer coisa, elas ganham respeito e reputação. Há evidências de que empresas cidadãs são muito mais bem sucedidas financeiramente no mercado e no recrutamento dos melhores funcionários.

Num estudo feito pela Universidade de Havard mostra que as empresas socialmente responsáveis apresentam uma taxa de crescimento quatro vezes maior que as companhias focadas apenas nos acionistas. A Responsabilidade Social tem sido um critério cada vez mais usado por investidores europeus e americanos. Mas talvez o maior ganho das empresas com atitudes socialmente responsáveis seja a manutenção de um de seus ativos mais valiosos – a reputação da marca.

Responsabilidade Social não é marketing. Ou pelo menos não é o marketing que a maioria das empresas usa para vender seus produtos. É coerência de valores e demandas do mercado. “Originalmente, as empresas baseavam suas decisões de marketing na maximização do lucro do acionista a curto prazo, e agora, elas começam a incluir os interesses da sociedade na tomada de decisões” segundo Philip Kotler.

Os Shareholders (acionistas) estão dando lugar aos Stakeholders (universo composto por investidores, acionistas, funcionários, clientes, parceiros comerciais, meio-ambiente e as futuras gerações).

OS STAKEROLDERS E OS INVESTIMENTOS EM AÇÕES

Já alguns anos iniciou-se uma tendência mundial dos investidores procurarem empresas socialmente responsáveis, sustentáveis e rentáveis para aplicar seus recursos.

Tais aplicações, denominadas “investimentos socialmente responsáveis” (“SRI”), consideram que empresas sustentáveis geram valor para o acionista no longo prazo, pois estão mais preparadas para enfrentar riscos econômicos, sociais e ambientais. Essa demanda veio se fortalecendo ao longo do tempo e hoje é amplamente atendida por vários instrumentos financeiros no mercado internacional.

No Brasil, desde dezembro de 2005, temos o ISE ( Índice de Sustentabilidade Empresarial). Em 15 meses o índice composto por essas empresas rendeu pouco mais de 40%, mostrando que é possível conciliar lucros com responsabilidades.

O ISE tem por objetivo refletir o retorno de uma carteira composta por ações de empresas com reconhecido comprometimento com a responsabilidade social e a sustentabilidade empresarial, e também atuar como promotor das boas práticas no meio empresarial brasileiro. Acreditamos que em breve os consumidores vão exigir essa postura das empresas e isto só vai acelerar esse movimento. Poucas empresas fazerem parte desse índice, mas acreditamos que em pouco tempo isto deixará de ser uma escolha para ser uma necessidade.

Dentre as principais recomendações para investir, destacamos: ALL, Unibanco, Aracruz, CCR e Natura. Acreditamos que essas ações bem como o índice são uma grande maneira de ganhar dinheiro sem que para isto precisemos acabar com o planeta.

*Luiz Gustavo Medina é sócio da Questus , co-autor dos livros Investindo em Ações e Investindo sem Erro.

*Robson Alves Ribeiro:consultor, pesquisador e analista dos estudos da Administração de Empresas, contato, clique aqui.

O GRANDE DESAFIO

2007-03-05T11:31:00.000-03:00

por Robson Alves Ribeiro*

Dois desafios foram lançados nos últimos cinquenta anos, e estão sendo fundamentais no âmbito da formação de um novo paradigma de um negócio que tem estado a transformar todas as indústrias à escala global. O primeiro há quase meio século, foi o desafio da qualidade, este fez com que as empresas que atenderam aos conselhos, especialmente as japonesas, se lançassem a frente e se destacassem no mundo dos negócios. Já as que ignoraram o desafio, tiveram que pagar um preço elevado por terem ficado para trás na curva da mudança. O segundo há alguns anos atrás, foi o desafio da globalização. Hoje, o problema já não é a qualidade, nem a globalização. O grande desafio consiste em tornarmo-nos arquitetos da revolução, ou seja, autores das mudanças essenciais deste novo paradigma de negócio, que é a inovação.

O mais extraordinário é que menos de 5% das empresas no mundo inteiro, estão orientadas para este novo desafio. Agora isto também não consiste que deverá queimar etapas, pois se isto acontecer, verá adiante os seus planos malogrados. E infelizmente é o que vem acontecendo com muitas empresas, onde gestores encontram-se aturdidos com a velocidade em que estão acontecendo as mudanças. O que também não serve de justificativa para ações mal planejadas.

Na nova economia emergente, é uma evidência dizer que estamos a passar da era industrial para a da informação. A discussão já não é o que vai acontecer, mas quais as empresas capazes de criar valor durante esta fase de transição. Acredito que a maioria só agora começa a perceber a verdadeira importância que estas mudanças terão no seu negócio. Imagine que sempre que pega o telefone um programa de software começa a procurar a via mais barata para sua chamada. Imagine decidir o que é que precisa do supermercado e em seguida submeter esta lista a um leilão, a fim de descobrir quem é que vai fornecer esta lista de artigos ao melhor preço. Estas mudanças fundamentais estão no nosso horizonte. E você o que vai fazer? Quer ser líder ou um mero seguidor?

Os revolucionários estão simplesmente extasiados, pois o mundo nunca foi um local tão atraente para eles, nem tão perigoso para as empresas mais poderosas. Ao analisar o passado recente, indústria a indústria, verificamos que os recém-chegados estão a liderar as revoluções. Hoje, você pode comprar os mais diversos produtos e serviços de fornecedores que nem se quer existiam há uma década atrás. As empresas mais poderosas vivem, por isso, horas de angústia. A linha divisória entre o sucesso e o fracasso passou a ser medida em meses, não mais em décadas. Bill Gates costuma dizer que a Microsoft está apenas a dois anos de distância da frustração. A famosa zona de conforto, já não existe mais. É um fato que a Microsoft esteve perigosamente perto de perder a explosão da Internet. Com um pouco mais de visão, a Netscape nunca teria existido. Se, apesar de dominar o negócio do Software para PC, o visionário Bill Gates crê estar a viver no limiar do abismo, como é que nós nos havemos de sentir?

*Robson Alves Ribeiro:consultor, pesquisador e analista dos estudos da Administração de Empresas, contato, clique aqui.

"Dois quintos dos infernos" – Carga tributária no Brasil está à quase 40% do PIB - A derrama atual.

2007-03-01T17:55:00.000-03:00

por Robson Alves Ribeiro*

No antigo Direito português derrama se chamava o imposto lançado sobre todos para suprir gastos extraordinários. Imposto "derramado" sobre todos.

O Brasil Colônia pagava um alto tributo para seu colonizador, Portugal. Esse tributo incidia sobre tudo o que fosse produzido em nosso país e correspondia a 20% da produção. Essa taxação altíssima, absurda, era chamada de "O Quinto". Esse imposto recaía principalmente sobre nossa produção de ouro.

O Quinto era tão odiado pelas pessoas que foi apelidado de "o quinto dos infernos".

Em 1788, sempre zelosa de sua mais opulenta capitania, a Coroa substitui o corrupto governador Luís da Cunha Meneses por Luís Antônio Furtado de Mendonça, visconde de Barbacena e sobrinho do vice-rei Luís de Vasconcelos e Sousa. O visconde chegou a Vila Rica (hoje Ouro Preto) com ordens expressas para aplicar o alvará de dezembro de 1750, segundo o qual Minas precisava pagar cem arrobas (ou 1.500 Kg) de ouro por ano para a Coroa. O visconde anunciou: a derrama, por mais odiada e temida, seria cobrada em fevereiro de 1789. A partir de então, era decretada pela Coroa, quando na região de Minas Gerais. Funcionários do governo português, na data marcada, poderiam confiscar bens, invadir moradias, prender e até matar para cobrir o valor mínimo estipulado para o quinto (que representava vinte por cento do ouro arrecadado) de 100 arrobas ou 1.500 quilos de ouro anuais, sempre que houvesse déficit de produção.Todo ano se não arrecadado 1.500 quilos(kg) ou 100 arrobas, era agora a parte de Portugal arrecadar dos povos vizinhos ouro até completar 1.500(100 arrobas).

Em determinado tempo, Portugal quis cobrar os quintos atrasados de uma só vez – episódio que ficou conhecido como “a derrama”, como descrito acima. Essa determinação de Portugal provocou grande insatisfação na população. Um clima de tensão e revolta tomou conta das camadas mais altas da sociedade mineira. Por isso, importantes membros da elite econômica e cultural de Minas começaram a se reunir e a planejar um movimento contra as autoridades portuguesas. Inconfidência Mineira foi o nome pelo qual ficou conhecido o movimento rebelde e foi organizado pelos homens ricos e cultos de Minas Gerais, que teve seu ponto culminante no enforcamento do líder Joaquim José da Silva Xavier, o Tiradentes.

Hoje, a carga tributária é o dobro daquela época da inconfidência mineira, ou seja, pagamos hoje dois quintos dos infernos!!!

A carga tributária brasileira atingiu 38,80% do PIB em 2006, o que representa um crescimento de 0,98 ponto percentual em relação a 2005, quando alcançou 37,82%, segundo projeções do IBPT-Instituto Brasileiro de Planejamento Tributário.

“Mais que na truculência das armas, é na voracidade fiscal que melhor se revela a índole autoritária de um governo. Não é casual que o movimento insurrecional mais expressivo do Brasil-Colônia tenha se dado em torno de impostos (a derrama) e que daí tenha emergido a figura de nosso herói maior, o Tiradentes. Era na área fiscal que o colonizador de então exibia na plenitude o seu espírito tirânico. A cobrança de um quinto o “quinto dos infernos” sobre toda a produção de ouro gerou revolta e indignação. Quem diria que, séculos depois, com o país já livre da tirania externa (mas subjugado a outro tipo de tirania, interna), um quinto nos soasse como amenidade? Hoje, pagamos em impostos algo próximo a um terço do que produzimos. E a contrapartida a prestação de serviços é a mais precária possível.” ( Roberto Busato – ex-presidente da OAB)

Será que temos que ficar quietos, calados, passivos e esperando por um novo Tiradentes?

A luta por justiça e transparência tributária é, para a cidadania brasileira, tão relevante quanto a luta contra a ditadura. Sem justiça tributária não há democracia, desenvolvimento ou justiça social. Daí por que sustentamos que essa é uma luta de todos: pobres e ricos, empresários e assalariados.

Passou da hora de começarmos um movimento por justiça tributária ou mesmo criarmos uma nova Inconfidência, caso contrário jamais realmente teremos uma verdadeira democracia e justiça social.

Veja quais são os 74 impostos no Brasil

Com a criação da taxa de fiscalização e controle da Previdência Complementar - TAFIC - art. 12 da MP nº 233/2004 - agora são 74 impostos e taxas no Brasil - correspondendo a 48,83% sobre o faturamento bruto das empresas.

Confira a lista de tributos que pagamos no Brasil - segundo o sitio da Aclame.

* Adicional de Frete para Renovação da Marinha Mercante - AFRMM - Lei 10.893/2004
* Contribuição á Direção de Portos e Costas (DPC) - Lei 5.461/1968
* Contribuição ao Fundo Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico - FNDCT - Lei 10.168/2000
* Contribuição ao Fundo Nacional de Desenvolvimento da Educação (FNDE), também chamado "Salário Educação"
* Contribuição ao Funrural
* Contribuição ao Instituto Nacional de Colonização e Reforma Agrária (INCRA) - Lei 2.613/1955
* Contribuição ao Seguro Acidente de Trabalho (SAT)
* Contribuição ao Serviço Brasileiro de Apoio a Pequena Empresa (Sebrae) - Lei 8.029/1990
* Contribuição ao Serviço Nacional de Aprendizado Comercial (SENAC) - Lei 8.621/1946
* Contribuição ao Serviço Nacional de Aprendizado dos Transportes (SENAT) - Lei 8.706/1993
* Contribuição ao Serviço Nacional de Aprendizado Industrial (SENAI) - Lei 4.048/1942
* Contribuição ao Serviço Nacional de Aprendizado Rural (SENAR) - Lei 8.315/1991
* Contribuição ao Serviço Social da Indústria (SESI) - Lei 9.403/1946
* Contribuição ao Serviço Social do Comércio (SESC) - Lei 9.853/1946
* Contribuição ao Serviço Social do Cooperativismo (SESCOOP)
* Contribuição ao Serviço Social dos Transportes (SEST) - Lei 8.706/1993
* Contribuição Confederativa Laboral (dos empregados)
* Contribuição Confederativa Patronal (das empresas)
* Contribuição de Intervenção do Domínio Econômico - CIDE Combustíveis - Lei 10.336/2001
* Contribuição para Custeio do Serviço de Iluminação Pública - Emenda Constitucional 39/2002
* Contribuição para o Desenvolvimento da Indústria Cinematográfica Nacional - CONDECINE - art. 32 da Medida Provisória 2228-1/2001 e Lei 10.454/2002
* Contribuição Provisória sobre Movimentação Financeira (CPMF)
* Contribuição Sindical Laboral (não se confunde com a Contribuição Confederativa Laboral, vide comentários sobre a Contribuição Sindical Patronal)
* Contribuição Sindical Patronal (não se confunde com a Contribuição Confederativa Patronal, já que a Contribuição Sindical Patronal é obrigatória, pelo artigo 578 da CLT, e a Confederativa foi instituída pelo art. 8º, inciso IV, da Constituição Federal e é obrigatória em função da assembléia do Sindicato que a instituir para seus associados, independentemente da contribuição prevista na CLT)
* Contribuição Social Adicional para Reposição das Perdas Inflacionárias do FGTS - Lei Complementar 110/2001
* Contribuição Social para o Financiamento da Seguridade Social (COFINS)
* Contribuição Social sobre o Lucro Líquido (CSLL)
* Contribuições aos Órgãos de Fiscalização Profissional (OAB, CRC, CREA, CRECI, CORE, etc.)
* Contribuições de Melhoria: asfalto, calçamento, esgoto, rede de água, rede de esgoto, etc.
* Fundo Aeroviário (FAER) - Decreto Lei 1.305/1974
* Fundo de Fiscalização das Telecomunicações (FISTEL) - lei 5.070/1966 com novas disposições da lei 9.472/1997
* Fundo de Garantia por Tempo de Serviço (FGTS)
* Fundo de Universalização dos Serviços de Telecomunicações (FUST) - art. 6 da Lei 9998/2000
* Fundo Especial de Desenvolvimento e Aperfeiçoamento das Atividades de Fiscalização (Fundaf) - art.6 do Decreto-lei 1.437/1975 e art. 10 da IN SRF 180/2002.
* Imposto s/Circulação de Mercadorias e Serviços (ICMS)
* Imposto sobre a Exportação (IE)
* Imposto sobre a Importação (II)
* Imposto sobre a Propriedade de Veículos Automotores (IPVA)
* Imposto sobre a Propriedade Predial e Territorial Urbana (IPTU)
* Imposto sobre a Propriedade Territorial Rural (ITR)
* Imposto sobre a Renda e Proventos de Qualquer Natureza (IR - pessoa física e jurídica)
* Imposto sobre Operações de Crédito (IOF)
* Imposto sobre Serviços de Qualquer Natureza (ISS)
* Imposto sobre Transmissão Bens Intervivos (ITBI)
* Imposto sobre Transmissão Causa Mortis e Doação (ITCMD)
* INSS - Autônomos e Empresários
* INSS - Empregados
* INSS - Patronal
* IPI (Imposto sobre Produtos Industrializados)
* Programa de Integração Social (PIS) e Programa de Formação do Patrimônio do Servidor Público (PASEP)
* Taxa de Autorização do Trabalho Estrangeiro
* Taxa de Avaliação in loco das Instituições de Educação e Cursos de Graduação - lei 10.870/2004
* Taxa de Classificação, Inspeção e Fiscalização de produtos animais e vegetais ou de consumo nas atividades agropecuárias - Decreto Lei 1.899/1981
* Taxa de Coleta de Lixo
* Taxa de Combate a Incêndios
* Taxa de Conservação e Limpeza Pública
* Taxa de Controle e Fiscalização Ambiental - TCFA - lei 10.165/2000
* Taxa de Controle e Fiscalização de Produtos Químicos - lei 10.357/2001, art. 16
* Taxa de Emissão de Documentos (níveis municipais, estaduais e federais)
* Taxa de Fiscalização CVM (Comissão de Valores Mobiliários) - lei 7.940/1989
* Taxa de Fiscalização de Vigilância Sanitária Lei 9.782/1999, art. 23
* Taxa de Fiscalização dos Produtos Controlados pelo Exército Brasileiro - TFPC - lei 10.834/2003
* Taxa de Fiscalização e Controle da Previdência Complementar - TAFIC - art. 12 da MP 233/2004
* Taxa de Licenciamento Anual de Veículo
* Taxa de Licenciamento para Funcionamento e Alvará Municipal
* Taxa de Pesquisa Mineral DNPM - Portaria Ministerial 503/1999
* Taxa de Serviços Administrativos - TSA - Zona Franca de Manaus - lei 9960/2000
* Taxa de Serviços Metrológicos - art. 11 da lei 9933/1999
* Taxas ao Conselho Nacional de Petróleo (CNP)
* Taxas de Outorgas (Radiodifusão, Telecomunicações, Transporte Rodoviário e Ferroviário, etc.)
* Taxas de Saúde Suplementar - ANS - lei 9.961/2000, art. 18
* Taxa de Utilização do MERCANTE - Decreto 5.324/2004
* Taxas do Registro do Comércio (Juntas Comerciais)
* Taxa Processual Conselho Administrativo de Defesa Econômica - CADE - Lei 9.718/1998

*Robson Alves Ribeiro:consultor, pesquisador e analista dos estudos da Administração de Empresas, contato, clique aqui.

PNEUMOULTRAMICROSCOPICOSSILICOVULCANOCONIÓTICO

2007-02-28T01:00:00.000-03:00

por Robson Alves Ribeiro*

Que tenhamos sempre novas idéias, mas parece que hoje, e isso de uns seis anos para cá vem se evidenciando e o exercício de ter que filtrá-las tornou-se importante, aliás, essencial para os gestores de empresas e isso incluem os responsáveis pelo RH. Pois a produção de idéias no campo da administração tem sido a maioria caricata e o mais grotesco é que alguns gestores estão se deixando levar por essa onda de conceitos e se tornando truões no mundo coorporativo.

Para citar um exemplo, algum tempo atrás houve um boom de publicações em que diversos autores, e nessa parte devo agradecer aos céus por esses autores na maioria não serem brasileiros, lançaram múltiplos títulos que pareciam mais uma lista de animais que estão em exposição em algum zoológico do mundo ou mesmo vivendo suas vidas tranqüilamente em algum parque no centro de alguma cidade, dentre tantos, temos os que estes “magníficos” autores que nos trazem à baila, animais como os “gansos”, “golfinhos”, “búfalos”, “elefantes” e “lobos”; mas o pior disso tudo é que os autores sugerem que os executivos deveriam aprender a liderar com estes inocentes animais.

Aí paro pra pensar por que não lançaram ainda um best seller do tipo: Administrando como as Mulas? Ora pois, não são estes animais tão bem conhecidos por sua alta disposição ao labor árduo? Ah, já sei! Deve ser por uma pequena questão: E quando a mula resolver empacar?

O que acredito que está a acontecer é que com muitos dos nossos gestores brasileiros, estão morrendo por pneumoultramicroscopicossilicovulcanoconiótico. Isso mesmo que você acaba de ler e vou repetir com uma maior ênfase para ser entendido: pneumoultramicroscopicossilicovulcanoconiótico, você não sabe o que é isso? Pois bem, segundo o dicionário Houaiss da Língua Portuguesa, descreve o estado de quem é acometido de uma doença rara provocada pela aspiração de cinzas vulcânicas. O que estou querendo dizer com isso é que; primeiro aqui neste maravilhoso país não tem vulcão e não tem o porque de nossos gestores ou qualquer outra pessoa ser acometido por esse mal; segundo, os que estão morrendo deste mal é de tanto ficar a absorver idéias lá de fora que na grande maioria dos casos não cabem aqui; e por último, que é preciso dar mais valor às nossas próprias idéias e criar as nossas de acordo como nossa realidade.

O primeiro passo para que não tenhamos mais mortes por conta desse mal, é seguir um dos mais antigos conselhos: Conhece a ti mesmo..., pois quem não conhece fica com o desempenho travado e quando você age na defensiva, o mínimo que se pode dizer é que sua criatividade fica bloqueada e um outro motivo para ter um autoconhecimento é que você passa a ter consciência de suas competências e limitações, pois se você realmente quer fazer a diferença no trabalho, precisa encontrar um caminho único para si mesmo.

Sabemos que acreditar em nossas próprias idéias dá trabalho. Durante toda a vida aprendemos que algumas coisas são permitidas e outras não. Que algumas coisas são certas e outras são erradas. Não quero aqui ser um revolucionário e jogar tudo pela janela, mas quero que você dê o valor merecido as suas idéias, isso se você realmente conseguir acreditar nelas profundamente, mesmo que pareça tolice ou que lhe digam que é tolice, pois o que não falta são pessoas querendo que você não acredite em suas próprias idéias, já que elas não são capazes de se arriscarem. Arquimedes, Einstein, Walt Disney..., foram em algum momento chamados de loucos e nunca tiveram vergonha de dizer tolices e passar ridículos.

Em algumas empresas o colaborador que tem uma certa facilidade para “inventar” ou mesmo de questionar é visto como um problema, já que nessas empresas só se seleciona funcionários racionais e como conseqüência acaba por se eliminar a inovação no seu desempenho. As filosofias tradicionais de RH, que não estão no departamento pessoal mas nas vísceras de todos os gerentes e diretores, precisa ser repensada . O princípio de contar com pensamento criativo da equipe para encontrar vantagens competitivas ainda não foi assimilado pela nossa cultura empresarial. Ainda perdemos muito tempo, recursos e clientes antes de mudar. Muitos ainda preferem gente parecida com os “infalíveis” computadores a pessoas que no mínimo provocam uma turbulência na zona de conforto em que muitas das empresas acreditam que estão, mas na verdade estão num magnífico salto triplo no abismo e quando se dá conta não há nem um galho para se segurar e tentar evitar a queda, é claro que existem os que conseguem evitar se espatifarem no fundo abismo, mas quando olham já perderam tempo demais.

Para encerrar tem uma frase de Carl Jung que acredito caber muito bem aqui: “Ser “normal” é o ideal dos que não têm êxito, de todos os que ainda se encontram abaixo do nível geral de adaptação. Mas para as pessoas que não encontram qualquer dificuldade em alcançar êxitos e em realizar sua cota-parte de trabalho no mundo, para estas pessoas a compulsão moral a não serem nada senão normais, significa o leito mortal e insuportavelmente fastidioso, um inferno de esterilidade e desespero”.

*Robson Alves Ribeiro:consultor, pesquisador e analista dos estudos da Administração de Empresas, contato, clique aqui.

MORTO AOS 30, ENTERRADO AOS 60

2007-02-23T10:39:00.000-03:00

por Patrícia Freire*

Se o título (de autoria desconhecida) deste artigo parece ser uma projeção fiel do futuro do seu negócio, do seu comportamento profissional ou mesmo de algum setor da sua vida pessoal, é hora de ficar alerta.

Destacando a relevância de acionar este estado de advertência, escolhi temas como inovação e vitalidade para serem tratados neste artigo como alimentos para os desenvolvimentos individual e organizacional. Deve-se esclarecer que compreendemos o desenvolvimento individual como um processo contínuo em que o ser humano transcende o mero ciclo do nascer, crescer, produzir, consumir e morrer, citado por Pierre Weil em algumas de suas obras.

Neste sentido, crescimento não significa apenas acumular titulações acadêmicas ou realizações no mercado. Claro que estes são tipos de crescimento, mas estamos falando também do crescimento em que nos preocupamos em evoluir a cada dia, como um ser humano que dedica a merecida atenção para a sua família, procurando compreender aqueles que passam pelo seu caminho. Trata-se, assim, de um crescimento pessoal, que nos permite, além de incrementar o nosso currículo, cumprimentar com a mesma educação e simpatia uma pessoa sem posses e um diretor de empresas bem sucedido.

Dentre os vários motores do crescimento individual e organizacional, inovação e vitalidade merecem ser aqui citadas. No campo organizacional, nota-se a forte tendência para a inovação, a gestão de conhecimento, encarando as aprendizagens individual e organizacional como forte estratégia competitiva. No campo individual, por sua vez, pensar em inovação é um desafio. Um desafio para investir em capacitação técnica e para mudar atitudes e velhos hábitos que dificultam a convivência interpessoal.

Para confirmar esta idéia de desafio, basta lembrar que o indivíduo é compulsivamente estimulado a produzir, a ser competitivo e a fazer verdadeiros malabarismos para administrar o tempo, um elemento muito escasso neste cenário que é palco de tanto dinamismo. Parece um paradoxo para o ser humano: ter menos tempo, viver em um ambiente mais competitivo e, concomitantemente, ser capaz de se esforçar para desenvolver hábitos que trabalhem o individualismo e a competitividade, ingredientes importantes na receita de sucesso do mercado capitalista. Mas a inovação e o crescimento são necessários. E ciente desta necessidade de se tratar e implementar ações de inovação, proponho aqui uma atitude de proatividade individual e organizacional frente a este tema.

O diagnóstico é o ponto de partida. O indivíduo precisa descobrir o seu papel nos vários ambientes onde está integrado. Por exemplo, identificar o seu eu representa muito para si próprio.

Questionar-se:

Estou satisfeito com o meu trabalho e com o que eu ganho?
O que tenho feito para mudar o que está me incomodando profissionalmente?
Tenho investido na minha carreira, buscando ter sempre uma boa empregabilidade?

No que se refere ao lado pessoal, é válido se perguntar:

Qual é a minha atuação junto aos meus pais, ao meu companheiro(a), aos meus filhos e aos meus amigos?
A imagem que venho projetando para os outros corresponde ao que sou?

A partir daí, alertamos que, independentemente do teor das constatações, o desânimo não pode entrar em cena. Sugerimos identificar ações saudáveis que devem ser incorporadas ao estilo de vida do indivíduo, inicialmente, com um certo esforço, até que se tornem um hábito.

No que tange à inovação organizacional, é preciso identificar se os seus recursos financeiros, materiais e humanos estão sendo administrados para oferecer sempre os melhores produtos e serviços à sociedade a preços competitivos, acompanhando as tendências do atual mercado globalizado. A maneira como as mudanças são encaradas na organização também é uma boa fonte de informação.

O que predomina: a resistência à mudança ou a prática das novas idéias?

O corpo funcional é estimulado a expressar a sua criatividade, ou são coibidos com frases do tipo "A nossa empresa tem esta conduta há muito tempo e mudar é impossível"?

Constatado o posicionamento da organização frente à inovação, sugiro partir para as fases seguintes: identificação das oportunidades de melhoria e efetiva implementação dessas idéias, com a atuação constante dos funcionários.

Sem dúvida, inovação é um assunto estratégico, mas o empenho e a experiência do corpo gerencial, bem como o pragmatismo dos funcionários que literalmente "colocam a mão na massa" jamais devem ser desprezados.

Ciente de que a eficácia da inovação depende, dentre outros fatores, da constância deste processo, as organizações precisam compreender que a inovação é um combustível para o desenvolvimento, e por que não dizer para a sobrevivência no mercado?

As organizações e os indivíduos precisam reconhecer, de uma vez por todas, que existir deve ser condição suficiente para experienciar toda a energia contida na palavra vitalidade, e ter sabedoria para canalizar esta energia de forma equilibrada para os vários setores da existência individual e organizacional.

*Patrícia Freire é membro do Núcleo de Profissionais de Marketing da Bahia e co-autora do livro Marketing, Gestão e Carreira: reflexões sobre temas empresariais.

Inovação ou Morte!

2007-02-19T15:38:00.000-03:00

por Robson Alves Ribeiro*

Não é um exagero. Não é uma força de expressão. Nem se quer uma novidade. Na gestão, como em qualquer outra atividade intelectual, o sucesso depende da capacidade de inovação, ou seja, de fazermos algo diferente e melhor. Só que entramos numa nova era, em que tal nunca foi tão necessário. Inovar já não é uma questão de opção, mas sim de sobrevivência. É no terreno da inovação que as grandes batalhas empresariais se estão a decidir. Logo, os gestores não têm alternativas. Ou apostam na inovação ou sucumbem.

O mundo mudou e a empresa também precisa mudar.

O ponto central é que não há mudança sem mudança. Acontece, porém que a maioria das pessoas não gosta de mudanças. Elas são forçadas pela crise e pela descontinuidade. Colocadas diante de novas coisas e novas formas de pensar, há um confronto com novas possibilidades e a descoberta do que desconheciam. A mudança não precisa ser imposta por crises ou calamidades, porém as pessoas precisam ser levadas ao desconhecido. Os que estão sempre aprendendo são aqueles capazes de enxergar as mudanças como cenário de oportunidades e não de prejuízos. São estes que sobrevivem na descontinuidade própria dos processos de mudança.

É importante chamar a atenção para o seguinte: para obter a adesão das pessoas é necessária a flexibilidade do grupo que dirige o processo, mas para obter flexibilidade das outras pessoas é necessário que o processo seja rigoroso e determinado.

Para que um processo de mudança seja bem conduzido, pelo menos outras duas questões precisam ser discutidas: uma diz respeito ao esforço de liderança no topo, com os entusiastas; outra, talvez mais fundamental, é saber como conduzir a mudança sem que as pessoas percam a confiança em si mesmas e na organização.

Inovação não é um resultado da sorte, ou do talento individual, mas sim uma disciplina que pode e deve ser ministrada em qualquer organização.

Ao falar-se de inovação pensa-se, na maioria dos casos, em inovação tecnológica, em grandes unidades de pesquisas, efetuando atividades de pesquisas e desenvolvimento (P&D) conducentes à concepção e desenvolvimento de novos produtos e processos. E argumenta-se freqüentemente que não conseguimos inovar porque não realizamos investimentos suficientes na área de (P&D). Isso é verdade, mas é só uma parte da verdade. Esta nossa perspectiva assenta em duas razões relacionadas entre si.

A primeira razão é que nem sempre as inovações validadas pelo mercado exigem desenvolvimentos tecnológicos de ponta efetuados no interior das empresas. Elas têm de dispor de uma capacidade básica de engenharia para integrar tecnologias e para apresentar respostas criativas. Para isso não é sempre necessário que a empresa tenha pesquisado profundamente as tecnologias mais sofisticadas. Em certos casos, estas podem ser obtidas no exterior e reformatadas pela empresa.

Os conceitos de imitação criativa e de adaptação criativa traduzem esta lógica de atuação. O elemento-chave da inovação está freqüentemente nas idéias sobre a forma de responder a uma necessidade e na articulação de saberes dispersos, necessariamente no desenvolvimento interno desses saberes.

A segunda razão tem a ver com o fato de haver outras dimensões da inovação para além da tecnológica – a inovação comercial e a organizacional.

A primeira, inovação comercial, corresponde à identificação de novas oportunidades de mercado – necessidades não plenamente satisfeitas, aspirações não respondidas, novas aplicações de conhecimentos existentes, extensão geográfica –, à introdução de novas formas de relacionamentos com clientes – novos sistemas de distribuição, resposta rápida, customization dos produtos (concepção de produtos ou serviços à medida do consumidor), lançamento de marcas próprias, diálogo on-line no desenvolvimento de produtos específicos – ou à utilidade de novas formas de promoção comercial.

A capacidade de interpretação dos mercados – não apenas o conhecimento dos mercados já existentes, mas também a identificação de tendências futuras p constitui um ingrediente essencial para o desenvolvimento da inovação comercial.

Por seu turno, a inovação organizacional respeita as novas formas de estruturação, funcionamento interno e relacionamento externo das empresas. Por exemplo, a estrutura organizacional, as rotinas de atuação, a promoção de aprendizagem, a motivação dos recursos humanos e a política de alianças.

Estas três dimensões da inovação complementam-se. Uma atitude organizacional de olhar para o futuro e de formular novos desafios, envolvendo o esforço conjunto da organização, conduz a uma nova forma, mais ousada, de perscrutar e de interpretar os mercados. Esta interpretação existente na empresa, identificando os elementos a obter no exterior e articulando-os de modo criativo.

Na economia do conhecimento, a criatividade e a flexibilidade contam mais do que o controle de ativos físicos. A capacidade de identificar novas necessidades e de lhes dar respostas através da articulação de conhecimento de diversas origens é mais relevantes que as posições de mercado conquistadas.

A exploração de tais possibilidades exige, no entanto, uma nova atitude empresarial que interiorize a inovação. O olhar do outro modo deve ser imperativo da empresa e um elemento mobilizador e integrador da imaginação e das competências dos seus membros.

Porque não basta ter um produto inovador uma vez, é preciso, inovar sempre!

Artigo escrito em 1998 e parece que infelizmente a maioria ainda não conseguiu entender que inovação é uma das ferramentas mais importantes para quem quer sobreviver no mercado.

*Robson Alves Ribeiro:consultor, pesquisador e analista dos estudos da Administração de Empresas, contato, clique aqui.